伴随着电力体制改革的不断深入，自2015年底开始，国电电力发展股份有限公司在新能源企业率先试水三项制度改革。经过一年的努力，该公司13家新能源单位万千瓦装机定员由2.86人下降到2.48人、实现了机构精减、人岗相宜……国电电力三项制度改革恰似一股清风，激活一池春水，更加适应当前市场竞争的以劳动、人事和分配为主要内容的人力资源管理体制机制，在新能源企业逐步建立起来。

　　未雨绸缪 适时抓住改革良机

　　“此次三项制度改革，不是简单重复以往改革，而是一次更彻底、更深入、更全面的企业内部机制再造。其核心是推动企业适应电力市场化改革需要，激发企业活力，提升企业竞争力。”

　　近年来，面对电力市场形势的变化，国电电力积极推进管理创新和制度创新，重点加强了市场营销、经济运行、燃料管理、党建和纪检监察等方面的管理职能。但相应的管理模式和组织架构还不够健全和完善。因此，亟需从顶层设计上推进体制机制创新，通过三项制度改革强壮“内因”，去适应外部形势的变化，提高企业的核心竞争力。

　　同时，国电电力系统一些发电企业在组织管理、队伍建设和薪酬分配等方面还存在着亟待解决的问题，比如：生产组织形式不够科学、人员超员与生产人员不足的结构性缺员矛盾突出、后勤服务队伍庞大。机制上劳动用工不规范、人工成本多头管理、薪酬与绩效脱节、薪酬不能发挥有效激励等，尤其是存在着机构超标准、管理人员超编制、中层干部超职数的“三超”等问题，这些都影响和制约着企业发展。

　　为此，国电电力适时开展三项制度改革，力求通过改革，切实解决这些在企业管理中存在的突出问题，确保组织机构精干高效，人力资源优化配置，薪酬绩效导向明确，人工成本统筹管理，实现业务市场运作、岗位动态管理、薪酬绩效联动、成本有效控制，激发企业内生动力和活力，提升企业管理水平和竞争力。

　　创新变革 做好改革顶层设计

　　不知从何时起，只要谈起“三项制度改革”，员工们就会不自觉地想到“减员增效”“下岗”，心里不免有些担忧。其实，改革是一项系统工程，不只是单纯的压缩几个机构，减少几个管理人员。改革的根本目的是实现人力资源优化配置，让人人有事做，事事有人做，激发员工活力，实现员工价值创造。

　　此次三项制度改革，国电电力从“创新”与“提升”出发，从体制机制、干部人事、劳动用工、收入分配入手，建立起适合不同企业的生产组织形式和管理机制。在体制上，根据不同企业的业务范围，确定企业的生产组织形式，明确企业发展方向；机制上，要按照现代企业要求，建立符合企业实际有效管用的人力资源制度体系；坚持问题导向，解决企业存在的突出问题。

　　坚持“因企制宜、一企一策”推进三项制度改革，是本次三项制度改革的一个基本原则。国电电力对新能源企业、新建企业和传统企业都制定了不同的实施办法，特别是对传统企业依据承担的业务范围实施定员、根据企业改革难度确定改革完成时间等。

　　三项制度改革事关企业发展大局和职工切身利益，国电电力派出了由人资、生产部门和基层单位人员组成的专业组，深入基层单位现场调研，确定业务范围、对机构和定员开展现场核定，形成初步意见后，再次向基层单位征求意见，达成一致后组织实施，确保了改革方案切合实际。

　　国电电力建立了确保改革的长效机制和保证措施，实施定员与业务联动，科学核定定员；人工成本统一管理、避免费用重复发生；在行政职务体系之外，拓宽员工职业发展通道；薪酬与绩效深度整合，发挥专项奖励作用；建立内部模拟市场，鼓励员工创造价值；发挥人力资源信息化平台作用，对人力资源实施有效管控；成立改革领导小组和督导机构，对基层改革实施检查指导等机制，这些顶层设计，为改革提供制度和组织保障，确保实现改革任务目标。

　　选择突破 新能源企业率先试水

　　新能源企业是国电电力发展创效的一支新生力量，但其由于成立时间短、发展速度快，管理基础显得相对薄弱，部分单位机构臃肿、干部超编，大量人员集中在机关，生产人员严重不足，人力资源制度不完善等……这些问题，引起了国电电力管理层的高度重视。

　　2015年10月，国电电力按照从易到难的原则，选取人员较少、生产管理复杂程度相对较低的新能源企业作为“三改”突破口，开始了对所属13家新能源单位的“三改”工作。

　　2016年10月，国电电力“三改”督导组走进了云南新能源公司。一年前，拥有7个风电场，装机总量267.5兆瓦的云南新能源，在职员工46人全部为管理人员，所有风电场运检全部外委。按照“三改”核定目标，该公司管理人员需要压降18人，并完成2个风电场的自主运维。

　　时间过去了一年，云南新能源“三改”工作情况究竟怎样呢？经过两天的深入检查，督导组发现这家企业发生了很大变化：人力资源管理机制建设进一步完善，机构设置、管理人员数量均符合核定要求，在定员没有增加的情况下，通过机关人员充实生产一线， 2个风电场实现了自主运维，总体上圆满完成了三改任务目标。

　　随后“三改”督导组走进各新能源企业，宁夏、青海、福建、广东、宁波、湖南、新疆、山西等新能源单位均交出了合格的答卷。

　　改革是一次攻坚克难的过程，压缩机构、减少中层干部、薪酬改革、建立机制、业务回归，每一份答卷的背后都透视着破解改革难题的艰辛。

　　精减管理人员是改革难题之一。新能源企业从前期到基建过程中，积累了大量的管理人员，造成机关人员臃肿。同时，风场偏远艰苦，如何让员工从城市机关转向生产一线呢？

　　国电电力各新能源单位积极开动脑筋，纷纷结合企业实际，制定了各自解决方案:合理设置机关岗位，把多余的人员腾出来；用薪酬导向鼓励员工到艰苦地区工作；有的注重在基层一线选拔人才，把有培养前途的人员放到基层锻炼；有的改善基层风场的生产生活条件，通过多种方式帮助解决员工的个人问题……

　　宁夏新能源朱传兴总经理说：“最近我们主管生产的李刚副总很没面子，想找两个基层员工到机关，可人家都不来。”朱总不经意说出的这句话，从侧面透视出了他们“三改”工作的成效。

　　2016年底，在国电电力“三改”督导组提交的新能源企业“三改”工作总结报告中，通过数据和事例展现了“三改”工作成果。

　　定员标准更加科学，实现人岗相宜：三改后万千瓦装机定员下降0.38人，低于同类企业；

　　减少管理层级，机构设置逐步规范：新能源单位共减少管理机构33个，并对各单位二级公司和项目部进行了清理；

　　管理人员实现了精干高效，人员配置进一步优化：已完成三改的新能源单位精减机关人员210人，其中中层管理人员69人；

　　生产一线人员得到充实，业务回归减少外委费用：三改完成后，17个外委项目实现回归，节约外委费用2295万元……

　　青海新能源实现业务模块化管理，解决了不同类别人员混岗工作和同工同筹的问题；

　　福建新能源对所属电站实现了车间制管理，清理劳务人员和临时用工32人；

　　和风公司建立网上管理平台，实现绩效管理全覆盖，考核用数据说话，员工可以实时了解考核奖惩情况；

　　山东新能源开展集控运行试点工作，每个风场运维人员减少6人，为下一步推广风电企业新的运检管理体制，积累了经验……；

　　这场改革在经历了从“质疑”到“了解”，从“不解”到“接受”，从“被动工作”到“主动推进”的历程，最终让“三项制度”深入了员工的心底。

　　全面推进 火电水电唱响改革重头戏

　　在国电电力2017年工作会议上，国电电力总经理再次提出了加强管理机制创新，深化三项制度改革的工作要求。

　　国电电力人力资源部制定了2017年三改工作的总体目标——新能源整改和新建企业三改工作全面完成；传统企业完成机制建设，在机构整合和人员分流工作上取得阶段性成果。

　　2016年，国电电力新能源企业探路改革，创出了三项制度改革的“样本”。2017年，国电电力“三改”工作步入“深水区”，将在所属火电、水电全面推开，改革的难度将进一步加大。

　　为做好火电水电企业的改革工作，国电电力组成了2个工作组，用了两个多月的时间，分别对20家企业的业务范围、生产组织形式、机构、定员等进行了现场核定，并对每家单位均出具了三改工作意见。在此基础上，进一步征求各单位意见，对反馈意见进行梳理和再沟通。通过“三上三下”反复沟通，达到了上下一致，思想统一，为改革顺利推进做好铺垫。

　　根据核定结果，国电电力所属20家火电水电企业中有11家界定为新建企业，有9家界定为传统企业。国电电力将根据不同类型企业，采取不同的工作方式和实施办法。

　　国电电力将严格按照集团公司组织管理贯标的要求，确定新建企业管理模式，开展机构设置和定员；坚持因企制宜的原则，对传统管理模式的企业确定改革目标、完成时限和不同时期的工作节点。在坚持改革目标的大原则下，给予一定的过渡时间，逐步完成机构精减、管理人员压降、后勤辅业人员的萎缩和体制机制完善，最终实现改革任务目标。

　　三项制度改革是一项关系到企业发展和员工切身利益的工作。为确保改革的顺利进行，国电电力要求所属企业主要领导亲自挂帅，制定符合企业实际的实施方案，加大宣传力度，积极稳妥，有序推进。可以说，“三改”工作也是对各单位领导班子执企能力的一次检验。

　　沧海行舟，风正帆悬好行船。如今，国电电力这艘充满生机活力的航船，正扬起“三项制度改革”的风帆，冲进电力市场改革的浩瀚海洋，驶向更加光辉灿烂的明天。


（来源：国电电力）