据《彭博商业周刊》李志刚报道，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆不是盛田昭夫，不是李健熙，跟索尼和三星公司成功美国化不同，中国公司全球化还是以中国为中心向外辐射;杨元庆不是张瑞敏，不是任正非，他处于苹果创始人史蒂夫·乔布斯所引领的计算机技术和消费电子的交汇处，更需要突破科技与人文的火力交叉点;杨元庆不是政治家，不是历史学家，但他深入全球化冒险旅途中，时刻遭逢文明冲突理论带来的冲击。

　　除联想外，从华为到海尔到万向到三一到吉利，从非洲到美洲到欧洲到澳大利亚到东南亚，伴随着中国成为世界第二大经济体，中国企业正追随日韩两国当初途径，打造中国式跨国公司。2012年，《财富》杂志世界500强榜单上已有73家中国大陆公司(含香港在内，不包括台湾)。中国人看上去也越来越财大气粗、有面子。“我的同事去达沃斯，几十个分会场都没法绕开中国。未必是好话，但总比没有人理你强多了。”联想控股董事长柳传志说。但细数该500强榜单，中国没有一家能与当初索尼和如今三星比肩的、真正具有全球影响力的品牌公司。这就是中国在全球价值链地位的写照：大而不强，靠体量取胜。

　　美国国家情报委员会预测，2030年前中国GDP将超过美国成为世界第一。商业史作家吴晓波(微博)说：“中国让出第一大经济体的时间是1826年，中国经济总量的增加和大公司的出现在未来十年是大概率事件，在这样的背景下再来看联想全球化，它在某种意义上其实是国家事件。”但吴晓波认为，联想和中国式跨国公司的同行们正面临三个世界级的难题：一、当一个国家变成全球老大的时候，它向全世界输出的除了商品、物质以外，还必须要输出文明和价值观;二、中国在历史上几乎没有管理全球公司的经验，中国人和欧美地区英语文化的人有大量文化冲突;三、你所在的行业如果不是高成长性的，你再牛也没用。

　　1993年，美国政治学家塞缪尔·亨廷顿发表《文明的冲突》。中国企业跨国公司化过程中，这个命题依然是最大挑战。全球PC霸主联想集团，是和巨无霸的中国一道在后现代工业世界里革命性普世崛起，还是在粗暴和规模狂欢中沉沦?这依然取决于联想在面对文明冲突时，能作出怎样顺应全球潮流的改变，同时如何保持能贡献于全球潮流的不变价值。用吴晓波的话说，就是：“联想如果想当一位伟大的将军，必须打一仗改变历史。”

　　跨国公司化的联想从表面上已经越来越多改变着员工的生活。联想高管每星期置身不同时区，一天24小时，两名助理分别承担12小时的联络工作。“抓住空子就休息，实在困了也不敢喝咖啡，长期用咖啡刺激对身体不好。这就是全球化的代价。”杨元庆在美国的助理于智博告诉我。杨元庆本人的交游也在发生改变。微软CEO鲍尔默逗留北京期间专程到杨元庆家里拜访;Intel CEO保罗·欧德宁在宣布退休前与杨元庆在中国黄山面谈;杨元庆住在美国罗利时，也常邀请当地名流包括一些公司总裁以及北卡罗来纳大学校长到他家做客。“这说明杨元庆国际地位的上升。”联想集团美国总部产品发布总监王伊宁说。

　　让我们深入这群人和这家公司——面对文明冲突时，如何进行人格重塑?从观念到做事，如何进行艰难的改变和不变?这种变与不变，多大程度上决定着联想能否成为受人尊敬的品牌跨国公司?

　　亨廷顿称，后冷战世界的冲突根源将是不同的文化，联想集团跨国公司化过程中，从创始人柳传志开始，在应对此种冲突时，就需要直面这一问题：哪些层面需要改变，哪些灵魂不能改变，甚至要求外国员工改变。

　　柳传志感觉到世界已经变了。十多年前柳传志和夫人去意大利旅行，想买一个公鸡母鸡造型的台灯，因为他父亲母亲都是属鸡的，结果外国导游和店主看他们夫妇都是“你一个中国人买得起买不起啊”的眼神，柳最后把台灯、家具和画都买下来了，周围好多游客都来围观。“但你看现在中国人不是遍地买东西吗?”柳传志说。但伴随着联想集团全球化，柳和他的同事们成为强势者，而外国同僚固有的文化底蕴或者说骄傲却依然摆在那里，柳传志已经不能用作为顾客的尊严回敬店主，相反首先需要直面的改变是：如何妥善处理跟外国员工的沟通方式。

　　2009年4月柳传志到联想集团英国分公司开会，台下都是岁数较大的绅士型同僚，就跟当初意大利店主看他一样，“原来IBM管理层做不好，凭什么你们中国人就能做好?”柳传志说他知道许诺没用，就着重讲了四张照片的故事，都是关于当年联想创业时怎么对待中国员工的。有一张是养猪场，1988年中国物价闯关失败后物价飞涨，联想花了10万块钱在山东办养猪场，让员工能继续吃到肉，柳传志想用这张照片说明联想一直把员工挂在心上。

　　柳传志说，在企业里，三种不同的人有三种不同的追求，基层员工要的是生活安定能过好日子，那就要恪尽职守，公司好了你自然能得一份好。中层会想得更多，你要想办法培养他，给他更大的舞台，同时要求他仅把自己的责任做好还不够，还要有创造力，有更强的上进心。最高一层当火车头的要求就更高，要把联想的事业当成自己的命，做任何事情不能先顾自己，要先想到联想，但联想做好了以后你就是真正的主人。

　　柳传志称，2011年11月他辞去联想集团董事长后，几个欧洲员工给他写信，大意是最初的确很悲观，但现在很热爱联想这家公司。“中国员工是有不少热爱这家公司的，外国人是不是真热爱不好说，但随着公司品牌、声誉、利润和自己收入的增加，他们逐渐热爱起来很正常。上次我到美国公司去，随身是个老保镖，他就说这两年工资有所调整他很高兴，多少年都没涨工资了。”

　　但柳传志认为联想在跨国公司的征途上必须有不变的东西：某种他视为价值观或灵魂的东西。2009年柳传志重任联想集团董事长后主抓企业文化建设，第一条就是“想好了再承诺”。柳传志称瞧不起话说得老大、事却做不到的人，“根本不愿意和他们来往”。联想集团创业元老、现联想控股监事会主席李勤说：“你既不能说这件事绝对做不成，也不能说这件事我绝对做得成，留有的余地就是事在人为。”

　　联想集团副总裁、中国区CMO魏江雷对这种不变深有体会。2007年从跨国公司惠普加盟联想后，魏江雷负责中国区的战略和运营、外设数码和服务器两条BU(业务单元)盈亏，以及俄罗斯和独联体销售。刚来时魏江雷每天工作18小时，却没有得到理想中的评价，他有委屈，认为事情承担得太多当然难全部做好，但当时的直属上司、现任联想控股高级副总裁陈绍鹏后来告诉他：“联想的规矩是你做得到才答应，答应了就必须做好。”魏江雷那时是外企职业经理人通常的想法，老板乐意冒险我就尽力做;陈绍鹏是老联想人的想法，你有能力就接下来，干不了就拒绝。魏江雷对我感叹说：“IBM是百年企业，依靠系统来运转，个人对结果是否负责，影响不大。联想是一家只有28年的公司，它更像一家创业公司，需要创业精神，每个人必须对结果负责。”

　　柳传志希望将这种文化贯穿到全球分公司，联想美其名曰“文化融合”，过去针对中国员工叫“入模子”。这实际是基于不变基础，要求外国员工的变化。“你们到印度去看，到欧洲去看，联想当地员工每一个人说的话，都是把中国语言完全翻译成当地的话。我们在当地招人除了考核业绩，很重要的是考核文化的融合性，我们是有自己气质的公司，如果你排斥文化融合，就不能到这个公司。”联想集团高级副总裁、HR负责人乔健说。联想集团全球领导团队(GLT)每年要聚集在一起培训三天。2010年主题是企业文化4P(想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步);2012年企业文化新增了第5个P：敢为天下先。在联想印度区总经理Amar Babu在班加罗尔的办公室里，我看到他与GLT成员培训期间身穿白色练功服打太极拳的合影。这一切，都是联想希望外国员工接受的不变，或外国员工主动做出的改变。

　　文明的冲突终会聚焦到最高领导者身上，跨国公司领导者的身份正推动杨元庆痛苦改变，联想集团能成为怎样的跨国公司，也正取决于他能否完成蜕变。因为文化冲突和坚持己见，杨元庆和外国CEO之间曾发生一场轩然大波。

　　《联想局》作者迟宇宙说，十年前杨元庆还比较内向，接受采访时表达不是很流畅。“他当时已经是商界明星，每天面对着聚光灯，人在那里就要装，但他当时表达能力还在锤炼，所以就会有些羞涩”。但现在接受采访时看到工作人员把椅子摆放得离记者比较远，马上就很随意地提出换房间，诸多细节充分显示出他是这家公司的掌控者。

　　并购IBM PC业务时，联想选了一条“稳妥的路”：外籍人士担任联想集团CEO，杨元庆担任董事长。第二任CEO是威廉·阿梅里奥(William Amelio)，结果和董事长杨元庆大起冲突。联想在2008/2009财年亏损2.26亿美元，柳传志认为金融危机与亏损只是导火索，CEO的短期行为和文化冲突才是炸药桶，“复出前的杨元庆像奥巴马一样痛苦，他对CEO的战略不满意，又管不了”。

　　阿梅里奥对自己熟悉的业务认识深刻，但自负而急躁，他不乐意推进交易型业务，杨元庆就做给他看，阿梅里奥认为杨元庆越权。柳传志对我感叹说：“在中国，董事长就是企业一把手，但按国际规则，董事长和CEO权限分明，董事长若认为CEO不合适，可以换人，当然还得说服董事会，但不能亲自插手。你要自己插手，这问题可大了，到时候效果不好责任谁负，尤其是国际商界怎么看我们?”最终阿梅里奥离任，杨元庆担任联想集团第三任CEO。

　　但柳传志认为这更多是杨元庆“经验老到不老到、对问题隐忍不隐忍的事”。柳传志不完全认同欧美的职业经理人制度，认为职业经理人会为短期业绩牺牲长期利益，他希望为联想找到真正的主人，为公司的千秋万代着想，这也是他对变与不变的看法。“我原以为职业经理人的觉悟有多高，远不是那么一回事，以我切身体会，起码一半外国企业也该反省，你看现在美国做得好的互联网企业，也都是创始人在亲自抓。”柳传志说。2011年，杨元庆自筹资金购买联想股票，柳传志支持且帮助，他说：“杨元庆希望有个舞台能够让他成为联想真正的主人，这就充分显示我待在那里是多余的了。”这正吻合柳传志对联想集团跨国化后的管理模式，他把董事长职务交还弟子，退出联想。

　　杨元庆曾是一名典型的中国企业家，把战略思考得很清楚，要求团队有很好的纪律和很强的执行力，他注重细节，喜欢直接推进业务，若结果不能让他满意，他立即指出。联想CTO贺志强说：“杨元庆能把5%的希望变成100%的现实。”全球化对杨元庆的挑战是，如何用更开放的心态容纳不同国家的文化，如何拥有更广阔的国际视野。如今杨元庆变得更耐心、更宽容了，有些外国人对指令喜欢多问几个为什么，喜欢表达自己的看法，他们也比杨元庆更懂印度、美国的市场，杨元庆开会时就让外籍高管离他更近，在会上他更注重外籍高管在细节上的看法;杨元庆也更外向了，他会经常邀里做客，一起打沙狐球、高尔夫，他与员工的交流也更多了。英语困扰也得到有效解决，2012年4月联想美国誓师大会，杨用流利的英文脱稿演讲，两千多美国员工全体起立鼓掌致敬。

　　柳传志有点像《功夫熊猫》里的师父，底下是杨元庆、朱立南、郭为、刘军和陈绍鹏等诸位弟子，师父给担任联想集团CEO的杨元庆打90到95分，但如果考虑到要将联想打造成一家受人尊重的跨国公司，他认为杨元庆还要更进一步。柳传志说：“杨元庆需要把能做的事交给手下，自己思考更高的愿景，思考如何布局，不停地将公司推得更远，要学会吃着碗里的，看到锅里的。”师父已经完成了自己的历史使命，杨元庆最大的使命压力是，他能否完成彻底蜕变，带领联想成为受世界尊重的中国式跨国公司?