为什么偏执狂不能生存?

　　——决策风险倾向如何影响企业的战略抉择

　　英特尔公司(Intel)在2012年的颓势表现“成功”击碎了其传奇CEO安迪·格鲁夫振聋发聩的“只有偏执狂才能生存”的论断。

　　偏执狂的落寞

　　根据《2012年全球互联网趋势报告》，Wintel平台(微软和英特尔曾经无敌于天下的联盟)的市场份额从2005年绝对垄断性的96%骤降至2012年的35%。其余的65%，已由谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统占据。而在代表最新发展趋势的移动互联网市场，智能手机芯片高达90%的市场份额已经被ARM架构占据。

　　导致英特尔陷入今日困境的根本原因是其对传统PC市场的固执坚守，而误判了移动上网终端(智能手机和平板电脑)的快速发展趋势(PC的芯片设计基于复杂指令集CISC，架构复杂，能耗高;而移动终端的芯片设计基于精简指令集RISC，架构灵活，能耗低)。

　　做出这样的事后判断并非难事。但问题是，为什么在事前英特尔的决策者没能预判到今日的局面呢?

　　更重要的是，并非只有英特尔一家公司在变化面前迷失了方向，执着于既得利益而做出了错误的战略决断，终于积重难返。比如，率先开发出数码相机技术的柯达、无视苹果iPhone的黑莓，都在战略性转折点上故步自封，最终不得不接受黯然惨败的结果。

　　可见，这是一个具备共性的问题。

　　偏执狂的诞生

　　而对英特尔来说，更具讽刺意味的是，英特尔本身就是因为正确应对了此前的战略转折点才得以力挽狂澜，扭转颓势，进而兴盛发达、开创辉煌的。时任公司总裁的格鲁夫也正是在这一成功决断的基础上提出了“只有偏执狂才能生存”的观点。

　　当时是在20世纪80年代初，IBM公司准备进军个人电脑市场(PC)，希望英特尔能为其提供8088芯片。英特尔早在10年前就生产出了这种芯片，却一直没有找到重大用途。当时还是存储器大领风骚的年代，英特尔也一直以存储器公司自居。但是，日本的存储器厂家以低价高质的策略很快夺走了英特尔的大片市场，导致英特尔公司连续6个季度出现亏损。整个产业界都怀疑英特尔能否在由其开创的存储器市场上生存下去。

　　英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论多持续一天，英特尔的经济损失就大一天。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境。格鲁夫问摩尔： “如果我们被赶下台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下，回答说：“我想他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地盯着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手呢?”

　　在所有人的心目中，英特尔是存储器，存储器就是英特尔，英特尔怎么可以放弃存储器呢?如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗?但格鲁夫力排众议，顶住重重压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器(芯片)作为新的生产重点。到了1992年，微处理器业务的巨大成功使得英特尔顺理成章地成为全球IT业的霸主企业。

　　这是一次对英特尔具有重大意义的战略转型。由此，格鲁夫总结道：“只要涉及企业管理，我就相信只有偏执狂才能生存。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。” 格鲁夫还提出了战略转折点的概念：“所谓战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”

　　格鲁夫不但在英特尔内部广为推行“偏执狂理念”，也在斯坦福大学商学院传授“偏执狂理念”，甚至还将此理念写成《只有偏执狂才能生存》一书，向全世界宣扬，要像偏执狂一样紧密关注变化，拥抱变化。

　　但是，当新的战略转折点降临之际(移动终端将替代PC成为新的主流)，英特尔显然没能做到应变裕如。

　　损失与收益的抉择

　　事实上，英特尔并非没有看到这一趋势，其早已投入数十亿美元来研发基于精简指令集RISC(ARM架构)的XScale手机及手持设备芯片业务。但是，就在2006年6月，英特尔做出了一个与“偏执狂理念”截然相反的决定，将XScale手机及手持设备芯片业务，以6亿美元卖给了Marvell公司。当时，这个芯片组的年收入还不到2.5亿美元，与英特尔源自X86架构的PC芯片巨额收入相比，简直微不足道。

　　为什么英特尔没能像当年格鲁夫所作的那样，毅然斩断旧的主营业务，而尽情拥抱新的变化呢?换言之，为什么在新的战略转折点面前，格鲁夫所一力倡导的偏执狂会消失得无影无踪呢?

　　这还要从人类的认知心理机制上寻找答案。

　　一般而言，人们在做决策之前，都会考虑风险，并且希望能够将风险控制在最小程度。这就是“风险规避”。但是，在一种极端的情况下，人们却会放弃“风险规避”而选择“风险寻求”。

　　心理学家卡尼曼和特维斯基设计了两组对比决策情境，让实验参与者们选择。

　　第一个决策情境：

　　方案A：实施这一方案，将挽救200人的生命。

　　方案B：实施这一方案，有三分之一的可能挽救600人的生命，有三分之二的可能无法挽救任何人。

　　那么，你会支持选择哪一个方案?

　　事实上，这两种方案的期望值是一样的。方案A确定可以挽救200人，而方案B中，概率平均后也能挽救200人(600X1/3+0X2/3=200)。但结果有72%的被试者选择了方案A。也就是说，大多数人选择了最有保障的方案A，而不愿意冒一定的风险选择方案B。

　　第二个决策情境：

　　假设一种罕见的疾病即将爆发。这种疾病可能导致600人丧生。人们提出两套抗击疾病的方案。假定对方案结果做出的准确科学估计如下：

　　方案C：实施这一方案，将有400人丧生。

　　方案D：实施这一方案，有三分之一的可能无人丧生，有三分之二的可能600人全部丧生。

　　仔细比对这两个决策情境，发现其在客观上其实是一致的。方案A的挽救200人与方案C的丧生400人不过是对同一结果的不同描述罢了。同样，方案B和方案D也是如此。那么，按照被试者对第一个问题的选择倾向性，对于第二个问题，大多数人也应该选择与方案A对应一致的方案C才对。

　　但是，结果却并非如此。有78%的被试者选择了方案D!也就是说，大多数人在面对第二个问题的时候，都表现出了很大的冒险倾向——毕竟，有三分之二的可能性会导致600人全部丧生!

　　为什么人们在这两个实质上并无不同的问题面前，会表现出截然不同的风险倾向呢?

　　原来，当人们在处理收益问题时，会倾向于风险规避，选择那些能够稳妥获益的方案，哪怕稳妥可获的收益比风险收益小，也不愿冒风险。而当人们在处理损失问题时，会倾向于风险寻求。因为损失显然已经无可避免，也就能放手一搏，孤注一掷，也许能得到意外的收益。

　　在第一个决策情境(收益情境)中，被试者是从收益角度(挽救生命)来考虑问题的，所以规避风险，以求稳妥。在第二个决策情境(损失情境)中，被试者是从损失角度(丧失生命)来考虑问题的，所以不顾风险，以求一搏。

　　也就是说，在不同的决策情境下，人们将会表现出截然不同的风险倾向。搞明白这一心理机制，就能够很清晰地判断为什么英特尔公司会在两个不同的战略转折点上表现大相径庭了。

　　在微处理器(芯片)即将取代存储器之际，英特尔公司已经连续6个季度亏损，朝不保夕。当时参与决策的摩尔和格鲁夫面对的是损失情境，所以他们更倾向于冒险一搏，而不是坐以待毙。而在ARM架构即将取代X86架构之际，英特尔与微软的Wintel联盟风头正劲，攫取了大部分的市场利润。这其实是一个收益情境。在这样的情境中，英特尔的CEO欧德宁当然倾向于选择保守稳妥的方案。而因为源自X86架构的利益是如此之大，更反衬出XScale手机及手持设备芯片业务收益的微不足道。欧德宁这才会干脆将其一卖了之。

　　客观地说，格鲁夫并不比欧德宁更为偏执狂，也更有决断力。两个人不同的战略决策，其实是不同情境下的风险倾向使然。如果将这两个人相互替换，格鲁夫也还是更有可能在2006年作出和欧德宁同样的抉择!

　　同样，柯达虽然率先发明了数码相机技术，却还是沉溺于传统的胶卷业务;黑莓开创了智能手机的先河，却无视于苹果iPhone对智能手机崭新的定义，都可以归结于决策情境使然。

　　壮士断腕，一定是建立在“腕已必不可保的”前提下的。如果还有一线可以保全的希望，任何一个壮士都做不到决然放弃。这也是人类心理机制的必然反应。

　　而与之矛盾的是，整个世界的变化节奏越来越快，新的战略转折点往往是在旧有传统业务风头未减之际就已经悄然出现。但是，在这样的时刻，当英特尔、柯达、黑莓公司的传统收益正如日中天之际，它们怎么可能干冒风险的事?它们只会选择固守当前的巨大利益，即便是它们已经清晰地看到了未来的发展趋势，他们也只能选择风险规避。

　　也就是说，格鲁夫所极力宣扬的“只有偏执狂才能生存”只存在着理论上的正确性，而在现实的决策情境中往往没有用武之地。

　　这正是成功大公司的悲哀。但从另一个角度来说，却也是新兴公司的机会所在。