集体决策之辩

　　7月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》。《意见》指出，凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(简称“三重一大”)事项，必须由领导班子集体作出决定。

　　关于集体决策的风险、前提、机制，有必要审慎、建设性地辨析之。

　　集体决策为何有名无实

　　关于央企“三重一大”须集体决策，笔者对其感受有两条：一是集体决策在国企甚至全社会普遍有名无实;二是集体决策普遍效果较差。这从中央连决策的基本程序都做出了具体要求可见一斑。集体决策在中国失效的背景因素是什么?

　　无论企业的性质是什么，中国的企业文化都是领导文化而不是集体文化。领导文化有以下五个主要特征。

　　第一，领导的水平和能力被默认为是最高的，下属的水平和能力绝对不能超过领导。否则，就是功高盖主、水高漫过桥。当年，外界只知道伊利有个牛根生，却不知道伊利的总裁是郑俊怀，这是导致牛根生被开除的主要原因。

　　第二，领导被默认为是最顾全大局和长远利益的，下属都缺少大局观和长远眼光。因此，领导的决策一定比普通人的决策站得高、看得远。一旦领导提前透露了个人意见，一般不会有出其右的决策结果。日本人决策时有个很有效的规定，职位低的必须第一个发言，依次轮流发言，最后一个才是拍板的人。

　　第三，领导犯错的概率被默认为比其他人要小很多。即使领导的决策是错的，也只能暗地里慢慢改正，而绝不能公开承认错误或被指责错误，这会影响到自己的威信。正如笔者求学时发表的《新编下级学》中所言：“如果发现上司有错，一定是我的错;如果我没有看错，一定是我害上司犯的错;如果他不认错，他就没有错;如果我还坚持他有错，那就是我的错;如果上司真错了，那就尊重他的错，我才不会犯错。总之，上司绝对不会错。这话肯定没错。”

　　第四，一个企业只能有一个领导，即使那些所谓的“一人之下、万人之上”的副职，也不算真正的领导。官大一级压死人，并非虚言。今年6月，湖北某厅官妻子被打事件至今没有妥善解决，一个重要原因就是该官员只是副职。如果是正职的话，早就解决了，或者根本不会发生该事件。

　　第五，考评领导的是更高一级的领导，而不是其他人员，其他人员也没有考评的权力。因此，领导做事的标准是更高一级的领导喜欢什么，而不是其他人喜欢什么，不管花多少冤枉钱都要做。笔者就经常遇到类似的问题：企业明确指出要我给它们做某方面的培训，尽管该培训对它们是没有效果的。有没有效果不要紧，关键是更上一级的领导倡导做什么事情，下级就一定得做。

　　上述五个特征足够将集体决策变得有名无实了：一个企业只能有一个领导，其他人员只能算是陪衬。领导水平最高，最顾全大局和长远利益，还不会犯错，他不决策谁决策?哪个人敢不同意他的决策?因此，集体决策有名无实，成了一言堂。加上领导只会唯上和唯虚，不会唯下和唯实，任何决策都将没有实际效果。

　　集体决策的六大风险

　　任何一种管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的诞生都离不开最终要为绩效目标所服务。失去了结果导向的管理，管理要么落入纯为管理而管理，使管理变得繁文缛节，落入形式主义，走入形而上学的误区，要么就会在执行当中一知半解，打下折扣，最终无人负责，结果难现。

　　在市场经济大潮中，无论是什么企业，都面临着来自各方面竞争加剧的现实压力，因此，决策作为结果导向型管理，显得尤为重要。作为国有企业，肩负着国家主体产业、主体经济的重大命运，在决策环节更是马虎不得。

　　决策意识固化

　　集体决策制是否会走入形式，主要是看我们对集体决策背后所隐含的风险的客观预估和实际运用中掌控能力的把握程度。集体决策所对应的是个人决策，解决的就是因个人决策、独裁或武断造成的决策失误。在某种程度上说，集体决策制的提出限制了个人权力随意发挥，这对于一把手而言，是一种责任的分担和权力的分化。国有企业作为国内的经济命脉和重大民生的主宰实体，承担着很大的责任，也掌握着很多的资源和权利，因此作为一把手，要从思想上重视自身价值，将竞争的视野放至国际。只有提高了竞争意识，才能提高思想觉悟，才能对决策的结果方方面面考虑周全，这是一把手在集体决策制中的思想转变。如果一把手不抱着这个积极态度去转型，在决策机制中还是以自我权力为中心，以形象工程为绩效，不从市场出发，不从实际出发，不从国家利益最大化出发，决策势必还是会出现重大偏颇。因为在管理当中，都必须以人为本，以人为核心。但我们也不能忽略，人是最宝贵的资源，又是最不可靠的资源。因此，作为从政治转型的领导干部，在执掌企业的时候，珍惜手中权力，知人善任真正实干、实用、实效的人，把自己放在企业体制之后，把团队放在个人价值之前，才能使集体决策落到实处。这是降低集体决策风险的第一要务。

　　决策效率下降

　　集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且部门间由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，从而形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。这是集体决策面临的第二个风险。解决之道就是首先明确集体决策的内容范围，从“三重一大”的原则出发，将自己本部门与其挂钩的相关事宜明确出来，并在一些重大事项上采取双向责任约束，出台部门经济责任制和个人责任制的责任体系制度，部门经济责任制主要是从经济指标、经济责任、经济权利、经济义务、经济核算五个方面对部门加以约束，个人要从经营、组织、管理、策略、作业、行政六大方面加以约束，而部门责任制和个人责任制作为绩效考核的中心内容，与其权力和利益对应挂钩，通过双制的完善，就能够理顺组织架构、部门关系、团队协同、个人权责，就能够有效避免责任不清、无所作为、绩效无果、效率低下的风险。

　　决策成本上扬

　　在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。作为一把手，能够当断则断，不能让决策由于各方原因久拖未果。所以在进行一项重大事项的决策时，必须明确出工作计划，明确出工作进度表和要达到的结果。在这个过程中，引入各方意见，反复论证，利用SWOT分析法，分析优势和劣势，机会和风险来最终做出决策，管理大师德鲁克说过：如果没有时间管理，一切管理都无从谈起。因此，时间是验证决策成本高低的要素之一。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。在管理过程中，有一个逻辑思维容易被忽视，就是很多今天的问题都是由于昨天解决问题的方法产生的，所以一把手的尽职更多体现在比一般人要有更高的视野，更冷静的思索，更全面的认识和更大容量的责任承担。在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。而这一点既发挥了集体决策的优势，又能将一把手的正面能量发挥到最大。

　　决策质量下降

　　由于参与决策的人员、权利、责任的不同，组合在一起，很难做到完全平等，所以一方面队员会有“站错队”的顾及，怕这次的决策意见一旦与上级领导不一样会影响日后的发展，所以明哲保身，保留真实意见而使得集体决策质量下降;一方面上级可能为照应这方关系，顾及那方利益而最终使决策求的平衡。为了杜绝这两种现象的发生，一方面加大信息化透明制度，对于一些牵扯民生的项目可以以征询意见的方式向地方乃至于全国征询意见，并向专家进行咨询论证，学习先进国家、企业的经验，根据本国国情和企业实际，拟定出切实的决策意见，在内部进行讨论决议。另一方面，发挥企业各方组织力量和功能，严格按照相应程序来执行，不能以偏概全，发挥监事会的真实作用，建立效果追溯机制，并按阶段、按计划客观评价。

　　决策内容泄密

　　集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密(特指与企业核心竞争力有关的一切发展战略、决策决议、方针策略、行动计划、工作细节等)，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。所以，在参与集体决策的人员中，企业必须建立相应的保密制度和竞业禁止制度，纳入到责任制度体系中去，并发挥法律的刚性作用，对此作出明确的规范要求。集体决策的内容都要经过保密设置，参与集体决策的人都要在项目意见书上写上自己的真实意见和签名，董事会给予相应保密，并经得起审计局、监事会的监督和审查。追求个人责任的时候便能够落实到人了。

　　集体决策在很多程度上是发挥了集体的力量，对于一些有冒险精神、魅力型领导或许是一种压抑的做法，久之则会挫伤这类企业家的商业智慧和积极性。在这个问题上，其实对集体决策深入解读后并不难以解决，因为集体决策发挥的是团队作用，是针对一个重大事项、目标所采取的决策形式，对于一把手而言，既要从团队的智囊团中获取最有价值的信息来为最终形成决策决议服务，还要全面整合做最后决断。集体决策并不是否决了一把手的决策权力，相反的对一把手的判断能力有了更高的要求，因为过去自己独裁状态时，虽然是自己说了算，但是没有人真正会对自己忠言逆耳，提供有价值的信息，久而久之大家就会表面上和和气气，出了事情领导一人抗。正如一位管理大师说“对于企业和企业家而言，坏消息知道得越早越好”。集体决策能从信息全面性上为一把手提供支持，当然，对于政府提出这样的决策形式，就要让一把手看到这种优势，国家和企业也要根据具体项目从权力和责任上都相应分化，比如人事任命就要以人事局为核心责任和权力单位，铁路项目就要以铁路为核心责任和权力单位，并给予一定的激励和奖惩措施，这个措施还是以部门和团队为基准为好，增强集体荣誉感和激励集体决策的效果。

　　决策绩效模糊

　　由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。决策有风险，决策有责任，从最高层领导来讲，要建立允许失败的机制(此处所指失败主要是因为客观变数导致的非人为力量所能改变的)，明确成败的标准，并能把集体的荣辱与共捆绑在一起，即使决策失误一回，也不能失了人心。在每一次事项决策之前，明确主要的责任主体，并给与相应的资源配置，激励支持，对可能要发生的潜在危机尽量做到预估充分，建立起决策绩效机制才能对最终“一锤定音”的一把手有一个绩效激励的作用，不然，到最后很多事情办好了，大家会争着抢功劳，内部搞利益分化，事情失误了，大家又你推我，我让你，互不承担，最后成为“无头案”不了了之。

　　有效集体决策的7个前提

　　集体决策的优点远远多于个体决策。据统计，即使在最具个人决策传统的美国，目前90%以上的大企业都是采用委员会的形式进行重大决策。笔者认为，以下七点是有效集体决策的前提。

　　责任落实

　　集体决策最大的一个缺点就是责任难以落实，所谓“做决策拍脑袋、实施决策拍胸脯、决策失败拍屁股”之类的“三拍领导”无处不在。集体决策成了部分领导个人与领导集体盲目决策、违法决策的挡箭牌，集体拍板与集体研究成为决策错误的免责牌。造成上述问题的原因主要有四条：一是决策者的责任意识缺失;二是决策结果与决策者的荣辱得失、升迁降免关系不大;三是决策责任的担负主体不明确;四是有关部门追究决策失误责任的态度暧昧。要使集体决策更加科学有效，必须落实从决策调研、制定到实施整个环节的相关主体的责任，“个人决策，集体负责”必须转变为“集体决策，个人负责”。例如，2007年，广西出台的一部行政过错责任追究办法中明确规定，虽经集体讨论决定，但导致行政过错发生的主要决策人要承担主要领导责任，赞同该错误决策和不发表意见的其他决策人也要承担重要领导责任。该规定对于落实具体责任，建立追究制度，防止渎职、专断现象发生将起到一定的作用。

　　标准明确

　　集体决策必须明确相关的标准。包括：哪些事务必须集体决策?哪些事务不必集体决策?哪些事务才属于政治问题?如何进行会前准备、时间安排、人员安排、程序安排?什么样的言论可以继续?什么样的决策算是最终的有效(无效)决策?未参加人员的意见怎么处理?相关的规章制度细则如何解释?后续的评价和监督机制完善程度如何?下面就是由于相关标准不明确导致的一个荒唐决策：某大学学位委员会2006年对该校5名学生因学位论文中的问题进行是否取消学位的表决，其中一篇博士论文涉嫌明显的抄袭。据参加此次会议的人员(多名)透露，某大学的这次会议共有41名学位委员会成员到会，为某大学61位学位委员会成员的67%，刚好达到表决有效人数百分比(66.7%，即2/3)。对涉嫌明显抄袭的博士论文作者的学位表决结果为：同意保留学位者1人，赞成取消学位者40人。最终决定：保留学位。某大学学位委员会给出的理由是：国务院学位委员会的相关条文规定，对学位委员会以前的某项决定进行否决，必须有2/3以上的成员赞成，40票不足以形成一项新决议。

　　监督有力

　　尼克松有一句名言：“政治家必须生活在鱼缸里。”新加坡“国父”李光耀买了一套房子，还要接受廉政公署长达半年的检查之后才能入住。集体决策之所以在我国颇受争议，主要原因之一是监督不透明，很多决策并没有经过民众、媒体的监督。据今年8月14日《羊城晚报》报道，珠海耗资800万元在两条道路旁种植了31棵罗汉松。树刚种下，质疑声四起。当地有市民要求相关部门官员作出解释。珠海市政园林和林业局负责人表示，深圳和中山等城市都用巨资来打造城市的绿化景观大道，种植罗汉松珠海也不是第一个。该负责人说，种植罗汉松所属的“大树迎春”工程经过发改部门的立项审批及公开招投标程序。实施前，征求了人大、政协的意见。这次引进的罗汉松也是控制在发改部门的批复概算内。但是，公众的第一感觉可能是：政府用纳税人的钱高价从某企业买来罗汉松，内部腐败。

　　能力均衡

　　领导集体成员之间的能力最好保持均衡。有擅长定性分析的，有擅长定量分析的;有擅长整体分析的，有擅长局部分析的;有擅长分析问题的，有擅长提出对策的;有擅长分析优点长处的，有擅长分析缺点不足的;有擅长生产的，有擅长研发的，有擅长销售的，有擅长人力的;有擅长分析企业问题的，有擅长分析行业问题的，有擅长分析宏观政策的;有擅长批评艺术的，有擅长表扬艺术的;有擅长降本的，有擅长增效的。

　　性格互补

　　性格之间有三种关系：一是冲突，你说东我偏说西，你说正我偏说反;二是类同，你说东我绝对支持，你说西我绝对同意;三是互补，你说这样做好，我说这样做有哪些缺点需要回避。冲突的话，很难达成一致意见。类同的话，容易产生共振、错上加错。互补的话，可以取长补短、统筹兼顾。领导集体成员的性格最好是互补型的，这样做出的决策尽管可能会丧失大的机会，但决不会犯致命错误。笔者在课堂上讲过这样一个笑话：一个小孩和别人打架后回了家。假如父母性格冲突的话，爸爸可能会表扬小孩的勇敢，妈妈可能会批评小孩的淘气。小孩长大后，轻则犹豫不决、不知所措，重则性格分裂。假如父母性格雷同的话，爸爸表扬小孩勇敢时，妈妈马上好吃好喝好招待;爸爸教训小孩淘气时，妈妈马上递上棍棒。小孩要么过于溺爱，要么过于虐待。假如父母性格互补的话，爸爸表扬小孩勇敢，妈妈教育小孩要与人团结，小孩就知道哪些对了哪些错了，顺利成长成才。

　　执行有方

　　集体决策只是手段，不是目的。检验集体决策效果的惟一标准是执行决策带来的效益。这有两个前提：一是决策必须是正确的;二是执行必须是正确的。正确的决策加上错误的执行、错误的决策加上正确的执行都会导致失败，错误的决策加上错误的执行只会是错上加错，而不会是负负得正。执行决策必须注意方法：一是设法消除领导与下属之间的代沟，努力使两者产生共鸣，指东打东、指西打西;二是采取下属理解的方式实施决策，使他们理解领导的用心;三是照顾大多数人的利益，无利不起早，对于普通人更为明显。

　　纠偏可行

　　中国历史上，文谏死、武战死、叛乱、兵变的情况时有发生。但即使通过这些极端的手段，仍然无法纠正领导者的错误行为。太多时候，我们将纠偏的希望寄托在领导者的幡然醒悟上面。要有效实施集体决策，必须保证必要时候的纠偏是可行的。在今年4月10日的波兰总统专机失事事件中，有两个非常明显的错误需要提前纠偏：首先，包括总统、总参谋长、三军总司令、办公厅主任、央行行长等几乎一大半的波兰高官都在一架飞机上，这本身就是非常大的失误。如果飞机失事怎么办?为什么不把这么多高官分散到几架飞机?美国总统在天上飞的时候，副总统是绝对得留在地面的。一旦天上飞的发生事故，地面上的马上执行相关权力，保持国家稳定。其次，据说总统乱打手机，还要求飞行员必须降落，总统的权力真的“上天”了。为什么没有人可以纠正总统乱发命令?毕竟“地上你做主，天上我为王”。这个飞行员也真够愚忠的。

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