应该怎样制定决策?这个问题简单，我们很久以前就搞清楚了。首先提出问题，然后分析问题，再设计多项解决方案，最后确定最佳方案。当然，接下来还有方案的实施。

　　但是，所有的决策都是这样制定出来的吗?我们建议，这种推理的，或者称为“首先分析”(thinkingfirst)的决策方式应该辅之以另外两种非常不同的方法：“首先构想”(seeingfirst)的模式和“首先实践”(doingfirst)模式。管理人员综合使用这三种方式，可以提高决策的质量。健康的组织，和健康的人一样，这三种决策方式都是缺一不可的。

　　想想实际工作和生活中我们是怎样做出决定的，这里以一个生活中的故事为例。故事是由贝蒂姑妈的一个电话引起的。

　　“嗨，孩子，我想给你的新房子买件礼物，你们新家的主色调是什么?”

　　“主色调?姑妈，我怎么知道这种事，我得问丽萨。喂，丽萨，贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。”

　　“黑色。”女儿丽萨回答。

　　“黑色?丽萨，你让我怎么住在里面?!”

　　“黑色”，她重复道。

　　几天后，父女二人来到家具店买家具。他们试了所有的桌子椅子，没一件合适。两人变得无精打采。突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上：“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒”!然后事情就好办了。一个小时之内，他们挑好了所有的家具，颜色是黑、白和青灰色。

　　这个寻常故事的不寻常之处在于：用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。我们甚至说不清楚哪个是最后的决定：买黑色凳子;布置新房子;用黑白色调布置房子;还是创造一种新的生活方式?决策制定的过程会令人感到难以捉摸。

　　“首先分析”模式的局限

　　推理的决策制定有一个步骤清晰的流程：定义—分析—设计—决定。但是事实证明，这种决策方式的实际运用并不普遍。

　　多年前本文的其中一位作者对若干决策的制定过程进行了研究，解析了这些决策做出的步骤，并用线性图画出整个过程。其中，建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。图形不停地回旋，新事件的出现使其中断，机遇使之改变方向，不停地迂回曲折，直到最终找到解决方案。最后一步非常清楚，就像一排海浪扑上海岸，但如果要解释清楚决策的来龙去脉，却像从茫茫大海中追溯这排海浪的源头一样困难。

　　决策往往不是突然凭空出现的。国际象棋大师亚历山大·科托夫这样描述自己长时间分析之后的灵光一现：“这么看，我不能走马。再试试走车……这时你看了一下表，‘天哪，光想走马还是走车就花了半个小时。如果再这么下去时间上会有麻烦’。突然，你头脑中冒出一个好主意，干嘛要走车或马?为什么不试试走象?没有再犹豫，也没有任何分析，你走了象。事情就像这样”。

　　也许，就像安·朗利在一篇关于组织科学的文章(1995)中提出的那样，决策的制定首先要经过几个阶段的摸索，然后突然柳暗花明，解决方案找到了。

　　它也可能是一种“有组织的无序”。持这种观点的斯坦福大学教授詹姆士·马奇和他的同事把决策制定描述为“一种集合，在里面一些备用的选择在寻找待解的难题，一些争议和感觉在寻找可以释放自己的决策情境，一些解决方案在寻找它们可能解决的问题，一些决策者在寻找自己的用武之地”。

　　但是，这些作者描述的混乱情形是存在于决策制定的过程中，还是存在于观察者的头脑中?或许实际生活中看似混乱的决策制定比我们认为的更有其合理性，因为很多思考是在潜意识中完成的。

　　“首先构想”

　　洞察——理解实质——意味着构想和分析一样，可以达成决策，或至少是行动。就像莫扎特说的，创造一部交响乐之最妙的事情在于，他“能够在脑子里一眼就看到整部交响曲。”所以，理解既可以是概念的，也可以是视觉的。

　　沃尔夫冈·科勒在20世纪20年代做的著名的实验中，一只大猩猩努力去抓取悬挂在笼子顶部的香蕉。后来大猩猩看见了角落里的盒子——不仅仅是注意到，而且还意识到这个盒子能够派上什么用场——于是它的难题就迎刃而解了。同样地，亚历山大·弗莱明在真真切切地看到真菌杀死了实验样本中的细菌之后(换句话说，在他意识到那些真菌有什么用途的时候)，他和同事们为我们发明了盘尼西林。同样的道理也适用于战略远见。远见需要一种精神，能看到别人看不见的东西——这意味着必须同时具有自信和经验，才能在一瞬间看清事物的本质。

　　格雷厄姆·沃拉斯于20世纪20年代提出的格式塔心理学理论总结了创造性发现的4个步骤：准备→孵化→灵感→验证。

　　首先必须是准备。正像路易·巴斯德指出的，“机会总是青睐那些有准备的人。”深厚的知识(往往来自经年累月的积累)之后是孵化，在这期间潜意识一直在思考问题。然后在幸运之神的眷顾之下(就像阿基米德在浴缸里的顿悟)，灵感突然降临。这一美妙的时刻往往出现在刚睡醒的时候——因为在睡觉的时候，理性思维停止了活动，无意识有了更大的自由空间。有意识思维回来之后对灵感发现进行逻辑论证。但是这个验证过程需要一定时间(为了详尽地进行证明，需要按照先后次序逐一论证)。曾经有一位数学家在梦中证明了一个数学公式。醒来时他脑子里有印象，所以没有赶紧写下来。当他后来做这件事时，整整用了4个月的时间才完成!

　　重大的灵感发现或许比较罕有，但是哪个行业的源头不是得益于一个或多个灵感发现呢?此外，我们所有人随时都会产生小小的灵感。我们不应该接受任何一个把灵感洞察排除在外的决策理论。

　　“首先实践”

　　但是如果你不能预想事情的全局，思维受阻的时候该怎么办呢?先开始干吧。实干家在遇到障碍时都是这么做的：他们先开始干，他们相信如果做点“什么”，思路就会慢慢打开。这是实践的方法，从尝试中学习。

　　组织行为学教授卡尔·韦克在学术界推广了这样一条“首先实践”的理论：实践—选择—保留。

　　这条理论的意思是：做各种尝试，从中找出可行的，进行论证，然后予以保留，放弃其他不可行的。成功人士知道，当他们遇到阻力时，他们必须进行实验。思考会推动行动，但行动也一样会带来思考。我们不仅仅为了行动而思考，我们也为了思考而行动。

　　你找出任何一家成功的多元化公司，我们会向你演示这家公司如何从实践中学习，如何从经验中总结出多元化策略。一开始，这样一家公司可能在评估了自己的劣势和优势(或者自1990年以来称为“核心竞争力”)之后，制定了一个不错的策略。问题是它们肯定不清楚自己所谓的优势劣势。你在进入一个新领域时怎么会知道自己的优势和劣势在哪里?没有其他办法，你只有尝试。然后才可能认清自己真正的核心竞争力。行动很重要;如果你坚持“首先分析”，例如做正式的策略规划，你实际上妨碍了学习。

　　通过讨论、拼贴图画和即兴表演来做出决定

　　由此说来，决策制定的三种主要方法是“首先分析”、“首先构想”和“首先实践”。它们与“科学”、“艺术”和“手艺”的传统观念相关。第一种主要是语言的(由符合逻辑的文字组成)，第二种是视觉的，第三种实际的。喜欢首先分析的人重视事实和数据，倾向于首先构想的人重视灵感，而喜欢首先实践的人则重视经验。

　　这些年来我们的国际实践管理硕士课程已经就这三种决策制定的方法举办了多届研讨班。一开始我们就分析、构想和行动之间的关系展开宽泛的讨论。这些经理们很快认识到这三者之间存在彼此隐含和相互关联的关系。然后我们要求小组就一个问题讨论大约一个小时的时间(他们自己遇到的问题或我们称之为“刁难性的问题”，例如：“如果你从来见不到一个顾客，你怎么管理客户关系?”或“在没有组织架构的情况下你怎样组织工作?”)，然后把讨论结果写在活动挂图上，向所有学员做报告。下一步我们给小组分发彩张、铅笔、剪刀和胶水。每个小组把“首先分析”一节中讨论的问题做成一幅拼贴画。在第二次研讨的最后，小组之间传看彼此创作的拼贴画，并从流程和结果两个方面来比较“首先分析”和“首先构想”。最后，在只有几分钟准备时间的情况下，每个小组现场创作一个短剧，把他们的问题演出来。之后小组们再评论一下结果。

　　小组成员们对这三种方法的反应揭示了很多问题。成员们注意到，在“首先分析”研讨课上，不管小组成员之间的国籍和工作背景有多大差异，最初的讨论非常顺利。成员们把观点列在活动挂图上，他们自然而然地使用数字和粗体圆点进行项目编号，偶尔使用图表。在讨论采用哪种分析问题的方法时，成员们几乎没怎么花时间就做出了决定。他们迅速就几个传统的分析方法达成了一致：因与果、问题与解决方案、优点与缺点，等等。

　　许多成员注意到，这样的方法，特别是如果一开始就采用的话，阻碍了他们进一步的探索。人们有可能为了流程的高效而牺牲了分析的质量和深度。“首先分析”鼓励线性的、推理性的和非常绝对的论点。在很多情况下，讨论结果是一个愿望单子，分歧被掩盖在不同的条目之下。换言之，“首先分析”没有我们认为的那样有规则和秩序。对于我们大多数人，分析来得太容易。

　　但是，当一组人必须做一幅图画时，他们之间必须达成一致。这需要在更深的层次上融合各种想法。一个学员做报告时说：“我们需要多想想才能画出图来”。画图“迫使你抓住问题的核心”。在“首先构想”研讨课上，学员们问的问题更多;他们更加活跃，也更有创意。

　　“在研讨‘首先分析’时，我们关注问题，而在研讨‘首先构想’时，我们关注解决方案”，一个学员这么说。一个小组以为他们在首先分析研讨课上已经达成一致。但直到开始画图，他们才意识到那个解决方案是多么肤浅，更像是一个折衷的产物。相反，当你真正切实地“看见”整个问题时，就像某个学员说的：“想法从画面中向你扑过来”。但是要做到这点，小组成员们必须对彼此更为了解，更加密切地合作。“首先构想”练习让大家情绪高涨;笑声多了，大家变得更有兴致。这说明能够看到整个事件的发展轨迹——展望到将要做的事情——让人充满活力，并进而着手行动。与文字相比，图画表达的意思可能较为模糊，但图画更能引起人们的兴趣。一个常见的评语是：“图画引人遐想”。

　　我们观察到一个特别有趣的事情，那就是人们对图画的“记忆时间更长”。研究表明，相对于文字，人们对图画的记忆更准确，时间也更长。1970年R.哈伯在《科学美国人》杂志上论证，即使以每隔一秒的速度连续展示1万张图像，回忆的准确率也能达到98%.这种能力可能与人类的进化有关。人类在学会快速地牢记危险和安全信号之后，才能够存活下来。感情、回忆、回想和刺激在“首先构想”练习中被有力地捆绑在一起。而与此形成对照的是，有个学员在“首先分析”研讨课后说道：“24个小时之后，我们会完全忘记这是什么意思”。

　　事实上，虽然许多学员自小学之后就没再画过图，但他们在“首先构想”研讨课中画的图都相当不错。灵感和创意源源不断地涌现，这说明假如这些经理们在工作中更多地使用图形来代替数字和文字，他们会想出更多有创意的主意。

　　跨文化小组可能特别喜欢拼图研讨课，因为不存在语言障碍，但是来自同一家公司、同一个国家或讲同一种语言的小组也同样喜欢。一位来自英国的学员正在与一位美国合伙人共同创办一家合资公司，他对此深有体会。参加完研讨课的几天后，他与美国合伙人见面商谈合伙事宜。“我们谈了两个小时，完全不合拍”。然后他建议用图画的形式把他们共同关心的问题画下来，他们终于找到了共同语言。

　　即兴表演——“首先实践”练习激发了更多自发性举动。学员们凭借直觉和内心感觉互动，把在讨论课上甚至绘图课上隐忍未发的想法都表现出来。例如，学员们站立和说话的方式表现出明显的权力之争。幽默、力量、害怕和愤怒浮出表面。

　　卡尔·韦克提出，组织中有效行为的一个关键方面是能够随时(即使是在极度压力下)留意到其他人发出的信号。他认为这样的密切注意是即兴表演组合，例如爵士乐手之间，磨合出来的一种默契。认识到随机应变的益处，并修炼这种默契感的组织能够提高自己的组织学习能力。在即兴表演时，快速的反应要求人们必须抛掉很多顾忌。一个学员说：“即兴表演让我没有时间来害怕。”另一个学员的同事扮演了一位沮丧不满的银行顾客，他看后评论道：“演的戏和现实惊人地相像。”

　　比较而言，单纯的文字给人感觉更加抽象和疏远，数字更是如此，就像做营销比做销售要更抽象一样。表演引出了文字和数字表达不了的东西——它们导致了什么问题。剧作家欧仁·尤内斯库说道：“文字能表达任何事情，除了活生生的真理”。或者如现代舞的先驱邓肯所说：“如果我能用语言表达，我就用不着跳舞了”。因此，“首先执行”可以推动组织的“舞蹈”，这正是现在众多组织所严重缺乏的。

　　分析适可而止

　　对于我们庞大、规范、崇尚分析的组织来说，前文所述的意思已经非常明显：不要让规划高高在上，而是要让它回到原本的位置，使之与“远见”和“实践”携手并肩。难道现在还不是改变我们对规划和程序过分推崇的时候吗?我们要把门开得再大一点，要勇于大胆实验和想象。看一眼我们的企业报告、电邮和会议，我们就会发现艺术存在的空间仅仅限于报告的封皮，或公司的墙壁。当组织把规划和执行分离开来，规划由上层决策者负责，而执行则被分配给表面服从的下属，那些决策者由此失去了获得经验和学习的机会。

　　每种方式各有其优缺点。“首先分析”适合于问题清晰、数据可靠、组织条理的情况;就像在成熟的生产流程中，想法都已确定，规则都可以推行无碍的情况下那样。当需要把很多因素整合成有创意的解决方案，当热情和投入是解决问题的关键时，就像很多新产品的开发过程，“首先构想”就是首选的方法了。组织需要与传统决裂，鼓励无障碍沟通，去掉思维桎梏，从情感和理智上都投入其中。“首先实践”适用于令人迷惑的新局面，而且有问题等待解决。新行业往往会遇到这种情况，或者老行业被新技术重新洗牌的时候。在这种情况下，复杂的规则成了阻碍，几个简单的关系规则可以帮助人们以一种协调但又自然的方式前进。

　　这意味着我们最好综合运用这三种方式。为了学习，一个公司可以先用“手艺”来处理一个新问题，“手艺”与执行紧密相连;然后，为了想象，公司可以运用“艺术”，“艺术”与构想相关;最后，为了制定程序，公司运用“科学”，“科学”在这里意味着规划。在一个演进中的管理情境中，“艺术”提供全貌或远见：“科学”明确结构或规划：“手艺”带来行动或动力。换言之，“科学”让你保持方向，“艺术”使你维持兴趣，“手艺”推动你走下去。这三种方法缺一不可。