许多人为之恐惧的绩效评估季即将到来。如果我们觉得自己表现不俗，那么我们要准备好说辞，证明想要获得大幅加薪的合理性。如果我们今年的表现欠佳，或者自己做好了工作，但事务所、公司或事业部却业绩平平，那么我们要准备好迎接坏消息。如果我们知道自己在一些绩效基准上没有达标，那么我们要做好心理准备，昂首挺胸地承诺来年会做得更好。

　　如果我们正提供绩效评估，那么会感到几乎无异的焦虑感。我们往往想和同事甚至是那些严格来说是我们下属的人成为朋友。但我们通常不会向朋友提供反馈。你不会在和同事一起吃过午餐后回来说，“嘿，拉里，你提议吃午餐的中餐馆很棒。顺便说一下，你喝汤的声音很大。”

　　下面介绍一些进行绩效评估时的基本技巧：

　　1. 改变会议的焦点。从定义来看，“绩效评估”，即回顾，评估上一年的成就。想想不要将之称为“绩效评估和目标设定会议”。假设被评估者不是要被解雇，那么评估他过去一年的工作表现的重要目的在于如何提升明年的工作表现。越关注于未来，谈话气氛就会越热络，接收到反馈的人就会越投入到谈话中。

　　2.讨论行为时，针对具体实例。不能对别人说，“你的职业道德很糟糕”，或者“你不会与人相处”。攻击别人的性格无助于交谈，部分原因是这种说法很容易引起反驳。相反要找到具体的行为实例，“你每周迟到三次，我们已经谈过很多次了。”如果说法有数据支持，那么对方就难以辩驳。

　　3.做好准备。年度绩效评估中的评论不应该是首次提出的。如果我在12月与你会面，而你这时首次指出我在4月时的一项工作做得很糟糕，那么这样的信息在这个时点有何用处？多年来，我一直让同事向我分享反馈，从而分享直接报告。他们给出负面评论时，我的首个问题始终是，“当你与某人分享这样的反馈时，他会有什么反应？”如果他们说从来没有分享反馈，那么我会采用以下任一种方式引导他们。

　　如果反馈有关最近的问题，那么我请他们与相关个人分享反馈，并让我知道谈话的进展。

　　如果反馈有关久远过去的行为，那么我的建议是：如果他们觉得这个行为的重要性不足以在事件发生时与相关人士分享，那么也不足以现在分享，而且不会向相关人士传达该反馈；这样做，对任何人都没有好处。

　　4.考虑会议对他人的重要性。这可能是你在本周内进行的第十五次评估，但对于被评估者而言，是他得到的唯一一次评估。这是他们今年最重要的交谈。他们带着一定的恐惧心理进入这个房间。你需要看起来显得这次会议对于你而言也是尤为重要的。如果你与某人分析重要的、有意义的和具有挑战性的信息时是疲惫的、厌烦的或无动于衷的，那么你会显得毫不在意。绩效评估提供了一个很好的机会来与你的团队成员建立关系。错误的讲话方式将使你在为建立与他们的联系和帮助他们了解自己的成长方式上付出的努力大打折扣。

　　如果你与接收反馈的人面对面地隔桌而坐，请坐直，并微微前倾。如果你靠向椅子，那么你可能会被认为漫不经心，或者没有像对方那样投入到交谈中。

　　持双手分开；这样会让你不太可能紧握双手或玩笔。任何烦躁的行为都会使你显得紧张，犹如还有更糟的消息要公布。

　　行眼神交流，尤其是在分享最棘手的消息时。你管理这个人。你对他们的整体表现负责。与他们保持有效的眼神交流将表明你对他们有所投入，尽管现在对听到这些信息感到痛苦，但从长远来看，这对他们将有所帮助。如果在告知坏消息时，你不进行眼神交流，那么你会显得无权传达相关消息，这让你不得其所。尽管告知他人坏消息让你感到不舒服，但你不仅有权传达相关消息，而且这是你的工作。

　　5. 先搭建好舞台，获取更重要的信息，以便解决谜题。如果在你的行业中，年度绩效评估包括讨论奖金，那么一开始就迅速表达“对丰收一年的祝贺”，然后告诉被评估者奖金数额。在知道这数额之前，他们都无心了解任何其他事情。然后你设定议程，并表示，“我们来谈谈为什么会是这个数额以及下一年的绩效目标。”

　　果你的组织不分配奖金，或者这不是讨论内容的一部分，那么一开始就设定议程。“我们来谈谈今年到目前为止的情况，再看看如何让你在下一年获得更大成功。”

　　6.提出问题。与被评估者进行讨论，确保他了解所分享的反馈，让他投入到交谈中，尤其是在设定下一年目标时。评估越像是两名专业人士之间的讨论，而不是一方的谩骂指责，你就越有机会帮助被评估者成长。