在摩拜被美团收购、ofo深陷收购泥淖之时，哈罗单车转型哈啰出行，并公布单车业务日订单量已达2000万。

　　作为哈啰出行创始人、CEO，出生于1988年的杨磊，伴随着共享单车行业竞争格局升级，以及哈啰出行业务规模扩大的节奏，不断调整自己的心态与眼界，顺应战局与地位的变更，逐渐成长为更加成熟的创业者。

　　拒绝烧钱

　　如今被业界广泛质疑的共享出行失败潮，一个槽点在于，行业被资本与消费者普遍看好时，是否过于铺张地进行烧钱补贴打市场。相对应地，哈啰一直未跟进同赛道竞品的烧钱战。

　　杨磊对记者表示，在创业之初，起始于二三线城市的哈啰非常缺乏资源。最初从最艰难的地方成长起来，无时无刻不在思考企业自身和行业发展的方向道路。杨磊称，早期哈啰出行拥有的资金并不多，从一开始便没有打算走“补贴烧钱”这条路，而是聚焦如何花好每一笔钱，为长远做计划考虑。

　　一路走来，杨磊强调称，哈啰出行在早期非常关注现金流，走的每一步都比较谨慎，管理较精细，账也算得很细，整体而言，对资金的诉求并不像友商那样。2017年全年，只耗费150万元来获取用户。“我们认为，只有做到不靠烧钱维持，才能有长期把业务做下去的信心。”杨磊称。

　　同时，杨磊强调，哈啰出行坚持不走烧钱路线，系基于多方面考量——一方面，哈啰团队一直坚持通过技术手段推动公司进化，为用户创造极致的用户体验与有益的出行价值，而非短期投机。

　　其次，哈啰对共享单车商业模式想得很清楚——回归商业本质，提升自我造血功能；坚持为用户创造价值，提供极致的骑行体验，而非靠押金生存；重视前端精细化运维及后端系统供给，未来的共享、智能和绿色出行场景，很大程度要靠强大的技术手段来提供有力支撑。

　　再次，杨磊认为，除了技术以外，“人”的需求始终要靠“人”来对接。产品核心竞争力要保持不断向前迭代，也要靠人才组织的管理建设来提供充足创新动力，“一旦我们想清楚，就决定在组织和业务上保证团队脚踏实地、坚定不移地落地与执行。最终，在这个以亿级用户量级来计算的刚需市场，用户会用脚投票。”

　　转型出行

　　2018年9月17日，哈罗品牌升级为“哈啰出行”，并启用全新的品牌标识系统。这也意味着，哈啰开启从共享单车服务商转向专业移动出行平台的全新发展阶段。

　　杨磊对记者表示，哈啰从单车行业成长而来，从单车行业激烈的竞争中凭借用户体验、差异化战略、智能技术驱动精细运营、成本控制能力脱颖而出，目前日均骑行订单量已是行业第一。

　　官方数据显示，截至目前，哈啰单车已入驻超过300个城市，日订单量超过2000万，注册用户超2亿，骑行总次数超过98亿次。另外，在助力车业务以及景区车业务方面也发生突飞猛进的发展。

　　转型出行后，哈啰随之公布与上海申通地铁集团启动“地铁+单车一体化智慧接驳”的创新合作，并联合出行合作伙伴为用户提供更广泛、多元、高效、优质的出行服务，更好地满足用户不同的出行需求，各项业务平稳、顺利运营中。

　　投入全新领域，必然面临更多挑战与困难，杨磊对记者称，如何保持核心竞争力与优势是接下来努力的重点。哈啰希望持续通过技术手段提升出行行业，包括运营与产品竞争力等层面，不断保持向前迭代。

　　迭代成长

　　2018年12月，相关人士爆料称，哈啰出行已完成新一轮融资，由春华资本和蚂蚁金服领投，融资规模近40亿元人民币，该轮之后，哈啰出行估值不低于25亿美元，蚂蚁金服仍为最大投资方。

　　随着哈啰体量愈来愈大，杨磊对记者表示，自2016年到2017年，哈啰刚成立时发展得非常难，一直担心钱的问题，甚至每个月都要愁给员工发工资，“那时有友商已融了好几轮美元资金，但我们账上快没有钱了。那个阶段我们找投资人，想融1500万美元，投资人笑称‘你告诉我这点钱你能干什么呢？’但是，杨磊回过头来看，如今哈啰团队坚持了下来，说明做任何事情脚踏实地，让自己变强是唯一的方法。

　　心态上，杨磊称，仍旧会有危机感，从来不会觉得当下做得足够好。“随着公司的人数变多，团队变大，业务更加多元，如何确保人才组织管理建设更好赋能和驱动公司健康、长远、可持续地发展，会是接下来我们的重要工作之一。”

　　另一层面，随着共享单车行业格局更迭、哈啰升级为出行平台，所布局的城市范围也发生改变。

　　最初重点在三四线城市布局时，杨磊表示，团队在进入行业之初便确立产品智能、好骑、少坏的产品定位，并在后续持续建立包含智能锁、哈勃大数据平台、BOS运营端、AI算法等在内的整个智慧综合体系，以智能技术驱动精细运营，例如哈啰出行自主研发的行业领先的哈啰智能语音锁便拥有自适应蓝牙组网、智能自诊功能，对减少车辆损耗、丢失以及车辆寻找方面有非常大的价值，这种创新在行业是第一家。
 

（第一财经）