新奥能源的吉祥物是大象。CEO 张叶生这样概括它们的相似之处：从不张扬，但是有实力。

　　对于长期投资者而言，来自小城廊坊的新奥能源是一家绝对的梦幻企业。这家资产超过400 亿元的中国最大的民营燃气企业之一，从2001 年上市以来净利润复合增长率超过50%，在过去四年股价增长超过六倍。

　　伴随着以天然气为首的清洁能源崛起，这家公司过去二十年抓住了所有它面前的机会。在燃气市场尚未完全开放时，廊坊新奥燃气有限公司即成立，并于2001 年赴港上市;2002年国内燃气市场政策放开，已经积累了丰富下游运营经验的新奥立刻在全国市场展开抢点布局，由此开启新奥燃气的黄金十年;2010 年，新奥燃气更名为新奥能源，拉开了第三次转型的序幕。

　　经过多年残酷的市场份额争夺战，现在的新奥已经在全国布下了一张庞大的燃气网络。据上市公司报表显示：2012 年收入及盈利分别为人民币180.27 亿元及14.82 亿元，同比增加19.6% 及18.3%。运营117 个城市项目，铺设管道逾2.1 万公里，覆盖城区人口超过5,500 万。

　　但这家公司的竞争环境也正在变得严峻。燃气行业大小公司并存，呈现明显的寡头趋势，而中石油等国有企业手持现金和资源，大手笔地进行着产业链的垂直整合。优质项目瓜分殆尽，高毛利时代已经结束，新奥要如何在日益逼仄的公用事业领域腾挪转移?

　　张叶生回忆自己略有挫败感的时刻，是在两年前参与南方某项目竞标时。他志在必得，甚至提前安排好了晚上的庆功酒宴。但他举牌一百多次，最后一个多亿的资产拍卖至将近七亿，新奥最后不敌财大气粗的国有企业，放弃了该项目。

　　这是新奥竞争环境的一个缩影。张叶生将市场份额的争夺比喻为正在从规模型的主战场进入近身肉搏的巷战：“优质城市的燃气项目趋于饱和，以前还是争夺一个地区、一个城市，现在争夺的是一个镇、一个加气站。”他张大嘴，做了一个惊讶的表情来形容市场竞争的惨烈。

　　新奥会由此遭遇天花板?张叶生认为两到三年内，新奥规模再翻一番没有难度。他将支撑新奥今后继续高速发展的因素归结为两个增长极：一是常规业务，也就是现有燃气项目的精耕细作;二是新兴业务，主要包括能源服务业务发展、园区新项目扩展LNG(液化天然气)业务大发展。就常规业务而言，新奥目前运营的城市燃气项目中，整体气化率为42%。而在北京等城市，气化率已经达到80% 以上，这意味着仅在现有的项目中，新奥业务还有大幅提升和拓展空间。跑马圈地时代行将结束，张叶生认为，精耕现有燃气项目基本盘足以给新奥带来很好的收益。

　　新的利润增长点将是LNG 加气站。去年12 月1 日开始，新版《天然气利用政策》正式实施，该政策首次将LNG 汽车纳入鼓励范围内，并特别鼓励和支持汽车、船舶天然气加注设施和设备的建设。作为替代能源，目前LNG加气站项目在多个城市市区和郊区落地，在高速公路服务区也开始密集上马。

　　这是一个正在爆炸的市场，未来适用天然气的车辆可能呈现超高速增长。统计显示，截至2013 年5 月初，中国LNG加气站数量已突破630 座，天然气汽车新增47.3 万辆，总保有量已达到157.7 万辆，同比增长40%。

　　背靠国家政策支持，张叶生介绍，这个业务在未来几年在全国会掀起一个布局热潮，而同业中最早发展汽车燃气加气站建设与运营业务的新奥在四年前就起步，并提出了以租赁、使用、服务为一体的新型车用燃气发展模式，目前拥有108 座加气站，占领全国10% 以上的份额。

　　除此之外，新奥也在积极拓展船舶的液化天然气加气站建设与运营业务，张叶生的计划是在LNG 领域再造一个新奥。12 年前营业额只有2.4 亿元的新奥，未来将是一家千亿级公司：“我们现在的资产规模是400 亿，现有500 座加气站，到2017 年，我们的销售收入可能接近甚至超过千亿，加气站拥有量达到1000 座，等于翻了一番，相当于再造了一个新奥能源。”

　　扩张的另一面是新奥的利润率近年来下降明显。新奥能源过去的收入主要依靠两部分：一是燃气建设收入，二是燃气销售收入。由于受到气源方和终端气价机制的夹击，以及新增城市项目减缓的影响，新奥近年的毛利率逐步由40%以上下滑到26% 左右的水平。当然，这也是燃气行业的一个发展趋势，新奥如此，业内其他企业也概莫能外。

　　经营之道不是刻在石碑上的文字，它必须包括改变自己的能力。在燃企坐享30 年特许经营权时，张叶生担心的是更远以后的问题：新奥并不垄断上游资源，30 年后怎么办?新奥希望自己不仅仅是一家燃企，而是“清洁能源整体解决方案服务商”，如果想的更远一些则是“现代能源体系的推动者”。

　　这是一个更复杂的角色。能源行业变革的关键与核心正在由资源转变为技术，新奥能源母公司新奥集团目前已将触角伸及泛能网、煤炭清洁利用、微藻制造生物柴油等众多热门研究领域。背靠新奥集团技术团队，张叶生希望在变局到来之前构筑壁垒，建立全新的竞争力，从单纯的城市燃气分销经营，转向多品类清洁能源的制造与分销以及能源管理等服务，在满足资源、技术与市场多重需求的情况下，实现多产业合作的有效协同。

　　从2008 年开始，新奥能源相继与工业园区建立了节能减排协议，开发系统能效管理平台，帮助客户解决复杂的能源问题，提供包括能效审计、方案设计、金融服务、设备集成、工程建设、运营服务直至后期能源供应组织等一揽子清洁能源整体解决方案及实施，也以此拓展新奥主营业务收入。

　　身处能源行业每隔100 年就发生一次结构性变化的前夜，张叶生希望更远的未来，摆脱既有能源竞争思路的新奥不是一个简单的音符，而是更具立体感的交响乐。不过，清洁能源的利用前景未卜，张叶生清楚，要带领新奥成为现代能源体系的推动者还需一步步来：“现有的能源体系是基于化石能源禀赋特点发展形成的，目前已难以支持可再生能源的发展，因此我们呼吁建立优势互补的现代能源体系。”

　　张叶生设想的现代能源体系有三大特点，其一是可再生能源为主、化石能源为辅，因地制宜的多元能源结构;其二是以分布式为主、集中式为辅，分布式与集中式互为补充的平衡供应模式;其三是以需求为导向，供需互动，有序配置的智能方式。

　　“当然，推动现代能源体系建设将是一个漫长的过程，要想一步达到是不太可能的。我们目前要做的就是依靠所覆盖的六千多万人口市场规模、七百多万用户，首先做好天然气供给，利用信息、智能等先进技术，将现有燃气网络逐步升级为区域泛能网;其次根据客户需求，以技术为支撑，向能源服务与解决方案销售转变，实现天然气的高效利用。未来，我们将通过10 年左右时间，将新奥能源打造成为区域泛能网运营商，为客户提供泛能网的服务。”

　　但行业并购高潮已经到来，新奥是否落后?张叶生无法掩饰对收购优质中小燃企的兴趣，而源于一场功亏一篑的收购，去年新奥在港股市场上曾短暂遭遇市值蒸发。2011 年12 月，它和中石化联袂提出167 亿港元全面收购中国燃气的要约，假如收购完成，新奥能源将成为国内第一大燃气公司，并且在气源问题上获得更多的选择权。这场蛇吞象的并购最终在去年10 月以失败告终，张叶生对此轻描淡写：“大家都问我是不是很郁闷，我说不是。至少能和中石化这样的央企一起合作参与并购项目，充分证明了我们的实力和运营能力受到了行业的认可。”

　　作为一家民营企业，新奥始终如履薄冰。燃气市场存在天然的垄断属性，而一家公司在获得一个地区的专有经营权之后，其他对手就很难再进入了。“夹缝里求生存，创新中求发展”，张叶生这样描述新奥过去二十年的生存状态。

　　他不愿把强势的国有资本视为敌手，而更愿意强调合作关系。张叶生对李嘉诚的一句话记忆犹深：“和别人合作，假如拿七分合理，八分也可以，那我们拿六分就可以了。”在2008 年石家庄项目争夺战后，新奥就开始和中石油下属的昆仑燃气达成了共营协议。而对中国燃气的收购中，能够与中石化联手出击，并在出资结构上占据优势，足以证明这家多年来小心扩张的民企，正在赢得对手们的尊重。

　　在公司内部，以强硬作风出名的张叶生，是一个不愿对任何细节妥协的管理者。张叶生军队出身，喜欢强调“敢于追求胜利”，加入新奥后在基层历练多年，于2010 年担任新奥能源CEO。他承认自己常发脾气，近乎全面地插手着每一件重要工作。他称一个企业不知道自己的问题所在是最严重的，接着极为坦率地一口气数落了新奥存在的七八个问题：信息化建设未达到预期，年轻人才成长速度不够快⋯⋯他担心公司患上“大企业病”，也惊惧于家大业大后，员工们逢山开路、遇水架桥的创业激情有了消散的迹象。

　　这似乎都是小问题，而张叶生仍然充满信心。喜欢打牌的他发现，做企业和打牌的策略在本质上是一样的：“拿到好牌要打到极致，拿到烂牌要打出机会，而打错牌了就会满盘皆输。”现在，他手里抓的是一手什么牌?“一手非常好的牌。”

　　最大挑战或将来自政策风险。“我们不比互联网行业，是完全开放、透明的。很多事情，不是我们能把握的。无法细说。”一家民营企业发展路上有的艰辛，张叶生摇摇手，归于无言。