将研发部门广泛使用的敏捷方法引入市场团队，原定六个月完成的项目奇迹般地在三个月内完成了。

　　数字科技是一家近两年成长非常快的互联网公司，2011年赴美上市后，人员规模迅速膨胀，但公司在项目和人员管理方式上没有任何变化，仍处于“人治”阶段。各部门在项目推进上存在延期、沟通不畅等一系列问题，团队矛盾频发。

　　半年前，数字科技准备筹备一个行业盛会，需要邀请众多媒体参与。项目涉及与公司外多个组织的沟通以及内部各部门之间的协调。整整三个月过去了，项目却没有什么进展，包括会议场地、合作伙伴、合作合同等众多关键事项没有确定，甚至连会议子论坛如何划分都没有定论。组织低效可见一斑。

　　数字科技决定将在研发部门广泛使用的敏捷方法引入市场等非研发部门，解决项目进展过慢的问题。作为项目的敏捷教练，我经过一个多月的团队观察以及团队自省会议，与大家共同总结出市场部门面临的问题：

　　◆ 时间紧迫：这次行业盛会准备期定为半年，时间已经过去三个月，关键事项却几乎没有进展;

　　◆ 沟通不畅：虽然对项目做了分解，每个员工也有相应的职责，团队内也有独立的OA平台，但仍然会出现成员间因彼此不了解对方的工作进展导致项目节奏不一致、责任互相推诿等情况;

　　◆ 任务丢失：虽然负责人也对项目划分了详细的管理表和计划，但由于许多环节都需要对外沟通，项目成员经常互相推诿，以至丢失项目子任务;

　　◆ 效率低下：出现问题时，负责人只有开会动员，却常常没有控制主题与时间，每次动员会都变成了漫长的说教与批评，导致成员更不敢主动承担项目任务。

　　时间只剩下三个月了。对项目团队而言，不仅要让项目恢复正轨，更重要的是找到一种能加快项目推进的方法，既解决团队出现的问题，还能调动团队成员积极性，与时间赛跑。

　　“白板+站会”

　　我首先使用白板将项目进行拆解，用便签贴在白板上，将任务划分为“未开始”、“进行中”、“阻塞”和“已完成”四项，每天团队分早晚开两次站会，每个成员汇报自己的任务完成情况，并移动便签。“白板+站会”让项目进展一目了然，所有成员的任务进展在白板上一览无余，站会还加强了成员之间的沟通，任务透明之后，没有人再抱怨，早晚两次站会彻底解决了沟通不畅问题。

　　全局项目进度表

　　在白板上贴出任务进度后，任务丢失的情况开始减少，但随后出现了任务拖延的问题，许多任务虽然没有丢失，但原定要完成的任务常常被各种借口无限期拖延。于是，我制作了一张全局项目进度表，将整个项目所有需要推进的任务细节都列入表中，然后落实给相关负责人，每个成员根据项目总进度表，对自己的任务进行拆解，并估算出完成时间，在便签上写下最后完成时间。全局项目进度表保证了项目进展的整体节奏和流畅。

　　任务自由领取

　　敏捷的核心精神之一就是成员可以任意领取任务，考虑到过早使用这种方法可能会引起团队混乱，我在最初一周并没有使用该方法。一周后，就有成员主动指出：有些人任务完成得很快，有些人则很慢，希望任务可以随意领取，并在便签上标注上领取人的姓名。

　　这一变动迅速调动起所有成员的积极性，没有人想在站会上说自己一天什么都没做，或只完成了很少的任务，更没有人愿意在每周回顾时看到自己完成的任务量很小。标注姓名的方法迅速激活了团队成员的斗志，纷纷积极领取任务，大大加快了项目进展，团队效率不高的问题被化于无形。

　　回顾会议

　　敏捷式组织转型的关键点在于“持续改善”，这种持续改善是渐进式、演化式的，而非计划性的过程。在研发部门实施敏捷的过程中，每个迭代(Sprint)结束时都会召开一次回顾会(Retrospective Meeting)，通过回顾会，团队成员可以根据团队与项目现状提出改善建议。由于项目现状可能因为需求变更或团队目标的改变而改变，因此“改善”的重点绝非是一个静态的目标，所以敏捷团队便采取渐进式的改善策略，从每天的站会到每周的回顾会，依据现状和反馈随时调整。

　　我在市场部门也引入回顾会，回顾项目推进情况：哪些问题构成上周的障碍?下周的整体目标是什么?并让大家对目标完成的好坏和上周的工作进行评估，通过这种方法，一些阻碍项目的任务通过团队群策群力，很快得到了解决。

　　一个月后，市场部门已经能熟练地运用敏捷方法，辅助以传统的项目管理控制，自动地快速推进项目了。又过了两个月，行业盛会也在当初认为完全不可能成功召开的情况下顺利召开了。

　　趋势三：敏捷组织

　　高科技公司面对的变化瞬息万变，它们需要更严格的纪律性、更精益的管理、更聚焦的产品策略、更小的试错成本和更严格的问责制。也需要更有效的控制和协调。敏捷组织支持产品创新和研发推广，同时引入更为严格的项目统筹机制，保证组织有足够的能力去解决竞争问题。