“1980年公司业绩惨淡，看不见未来，无奈宣布破产；2004年主打产品被迫停止销售，公司再一次面临绝境。

　　即便是在全球有1700多家门店的吉野家，在二三十年内也曾遭受两次重大危机，但都从中脱险，奇迹生还。

　　闯过倒闭和产品衰退鬼门关的背后，是吉野家上任社长安部修仁所磨炼出的“逆境经营学”，尤其是他对领导力的感悟，不仅是帮助吉野家死而复生的关键，也是不少餐饮老板亟需修炼的盲点。”

　　站在比自己更高的立场看问题

　　在公司里工作，谁都会有感到左右为难的时候，站在高处看问题的话，就会感到自己对公司的努力是值得的，也会使自己的目标更明确，更不会因为一些小事而闷闷不乐让自己生气。

　　刚进公司不久，同事们做事经常会征求我的意见，或者把我推举为代表发言。究其原因，我想是因为公司的同事都在抱怨、发牢骚的时候，唯独我有不同见解的缘故。

　　见解不同，我想大半是因为视角不同。大家都是站在各自立场出发来发表意见的，而我是站在高处来把握和认识事物的。

　　正因为如此，如果是做店长就不能站在店长而是区域经理的角度；如果当区域经理就应站在营业部长的角度；如果是营业部长那就应站在经营者的角度考虑问题。

　　考虑问题如果仅仅从自身角度出发，坦白讲有八成都是牢骚和不满。虽然有时可能会有人为你指出错误并使之得到修正，但毕竟这种情况是很少的。

　　关于只考虑自己立场的危险性，作为创业者的松田瑞穗先生（吉野家创始人）曾不止一次的阐述过：“当你付出努力、认真工作时，你就能渐渐深入进去，这样在纵向上虽然变深了，但你的视野却变窄了。所以不听旁人的意见是不行的。”

　　这里有一个笑谈，当松田先生的筑地店年销售额达到1亿之后，曾苦恼于找不到下一个目标在哪里。在一次研讨会上，顾问对他说：“如果开两家店，销售额不就有2亿了吗？”据说当时松田先生深受震动。他只想到开一家让销售额达到极致的店，但却没有多开几家店这样单纯的想法。

　　松田先生还说过：“不要让自己视野变狭窄，成天只对别人作评价的人是没什么出息的。”

　　所以，应有意识地让自己多站在自己想法的对立面来思考。如果总能把自己的想法放在群体之中去考虑是否正确，就能做到客观看问题。

　　不要拿自己的长处和下属短处比较

　　现在虽然我是吉野家D&C这么大一个企业的社长，但考虑经营方法则是店长的事。好领导自会带出由出色部下组成的优秀团队，无能的领导留不住优秀人才。

　　领导一般存在什么问题？借用松田先生的话说：“大部分的上司都拿部下的短处和自己的长处作比较，这样的人怎么能有进步？”

　　总拿自己的长处跟部下的短处作比较，领导会觉得自己很了不起而部下都是笨蛋。这样做不但不能激发出部下优秀的能力，还会使团队灰心失望，认为“如果没有这么个上司，自己一定会心情愉快，工作顺利”。

　　领导很关键。有才能的人在无能的领导下面不会有好的发挥，而一家很糟糕的公司换一个领导也许会变得充满战斗力。领导的责任，主要是营造适合人才发挥才能的环境。

　　“好孩子”对于团队是最大的破坏

　　我学习经营，破产之前的老师是松田先生，公司重建过程中的老师是财产管理人增冈章三先生。他们都非常严格。

　　吉野家在制定了分店数量扩建到200家的目标的时候，恰好有一次松田先生去看赛车。

　　在兴奋之余他说了这样的话：“赛车在时速超过200公里后，遇到转弯时方向盘要向反方向转一点。经营公司也是一样的，分店超过200家后，在这之前一贯沿用的组织结构、年度计划和制度都要作调整，不变化是不行的。”

　　在一般人看来，这也许是个疯狂的想法。但从另一个角度解释看其必要性的话，这实际上是个很简单贴切的比喻。

　　为了发挥团队里每个人的作用，对于部下的能力要求会很高，而上级需要的是对于现状敢于献逆耳忠言和能承担困难任务的部下。如果换一种说法，那就是谁都不敢得罪的人是发挥不了自己作用的。

　　松田先生曾经这样说过：“整天怨天尤人的家伙对于一个团队是最大的破坏。”有什么事发生时，增冈先生不会亲自出马，而只是跟相关负责人谈一谈，然后在事情解决之前一直密切关注。

　　“不要变成好孩子。”

　　在公司里，对于上司抱有不满这虽然是正常的，但不能到处充斥着些只知道抱怨而不和上司做任何交流的家伙。

　　这些人对上司也提不出意见和建议，或者根本没有自己的想法，对谁都是阳奉阴违，而由这样的人组成的团队根本发挥不了作用。明白人都知道这一点。

　　让所有人都知道经营策略

　　我当社长之后发现的一个经营之道是：“所有人之间都要尽量不发生误解，所有人都应充分了解要做的事情，才能做到沟通无障碍。”此时吉野家的员工已经达到了近1000人，在领导方面必须要简单有效。

　　举个例子，2006年再次停止进口美国牛肉之后，员工们都表现得焦虑不安。于是我把自己想表达的经营上的策略，以几个字电文的形式传达给他们。

　　相反，如果每次我做传达都是仔细叮嘱，虽然看起来在跟员工分享经营策略，但也会出现只会按照指示行事的现象。

　　虽说我的决定可能是各种选择中最可行的那一个，但还是希望部下保持着怀疑的习惯。特别是经营干部，他们是不能停止思考的。

　　松田先生和增冈先生留下来的“将传言一直传下去”的说法也让我一直很受用。

　　在传达公司消息方面，吉野家办有公司刊物，还会组织员工进行培训。但最有效的方法是在日常工作中向员工传达思想和情况，因为员工之间会相互传播上级传达的意思。

　　这些消息通过员工之间互相传播马上就会传遍整个公司，这是任何现代化传播工具都比不了的。

　　越是身处险境，领导者越要镇定自若

　　“哎呀呀，看把你们给愁的”。

　　2006年1月21日（星期六）上午10点，8个任专职董事和常务董事的经营干部聚集到了吉野家D&C本部会议室，大家个个表情沉重。从我进来说这一句开始，会议室终于传出笑声。

　　这并不是个说俏皮话的场合，事实上情况非常严峻：2005年12月，日本政府就恢复进口美国牛肉达成协议，仅仅一个月后又以在美国进口牛肉的特定部位上发现了危险为由，再次停止进口美国牛肉。我们只能将定于2月11日牛肉饭重新开张的日子，再次延期。

　　越是到这个时候领导者越要镇定自若。对外我还出席了业界团体的新年聚会，对媒体追问说“无可奉告”。但对内却一点也不含糊其辞。

　　会议开始不到30分钟，我就明确申明牛肉饭重新开张延期，毕竟根据相关报告预测到牛肉配送不能如期进行，考虑到舆论的反应，“延期开张”是较为妥当和周全的做法。

　　会议制定了事后的应对策略后，于上午11点结束。出门时大家脸上已没有了悲壮表情。一扫刚听说停止进口牛肉时的颓废，吉野家又恢复了以往的活力。

　　这是个不管什么企业都会突然直面危机的时代，甚至是最优秀的企业也会因不良事件而被消费者冷落。既然风险是不能完全避免的，那就必须考虑在逆境中立于不败之地的经营策略。

　　除了吉野家，还没有哪家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险。所以，吉野家的逆境经营学值得每一个餐饮老板学习。

　　再复盘一下领导力管理的5个重点：

　　1、常站在上级的位置思考问题；

　　2、不要拿自己的长处和下属短处比较，领导的责任是营造适合人才发挥才能的环境；

　　3、善于聆听逆耳忠言，谁都不敢得罪的人发挥不了自己的作用；

　　4、让所有人都知道经营策略，让管理轻松有效；

　　5、越是身处险境，领导者越要镇定自若；

　　当然，逆境中的经营学其实包含特别多方面，除了领导力，还有商品定价策略、品牌战略、推销规划、财政等。



（来源：吉野家的逆境经营学）