企业的高管团队是指总经理或CEO所带领的核心团队。在为多家行业领先企业提供服务的过程中，我们发现，虽然高管团队成员都在各自的领域创建过杰出的专业团队，但是他们自身却不能形成一个伟大的团队。在一个高管团队中，团队成员彼此所扮演的角色会因时而异，有时是营养师，有时是避风港，有时是诤友，有时也可以是镜子。与任何领域的卓越团队一样，高管团队需要经历足够强度的刻意训练，才能不断取得突破。

　　志同道合，心心相印

　　孙子兵法强调“善战者先为不可胜，以待敌之可胜”，要在“道、天、地、将、法”五事中不断审视自身的修炼。其中五事之首的“道”是指要赢得长远的胜仗，首先是看看自己的出发点是否有号召力，也就是公司的愿景、使命是否能凝聚大家一起应对挑战。

　　每个高管成员往往负责着独立的决定企业核心竞争力的专业职能部门，但当高管成员们围坐在一起时，能否有一种为共同目标而战的“第一团队”的使命感与责任感，就是CEO需要刻意塑造的。但现实情况是，许多高管认为自己所领导的业务或者职能团队才是自己的“第一团队”，参加高管例会只是为了一个争取资源或者划定边界。只有高管成员意识到自己是被命运和历史选择的，大家在一起做一件有意义的事情时，才能够激发每个团队成员最深层次的使命感和承诺感，激发每个人内心深处源源不断的能力和潜力。

　　在对一个房地产上市公司的高管团队进行调研时，我们发现一个有趣的现象：高管团队对于企业的共同目标都表示了解和认同，但在问到为什么选择这个作为共同目标、是否对共同目标的确立提供过意见、是否思考过外部环境的变化对公司共同目标的影响时，大部分人表示，共同目标由总裁“说了算”。这样的高管团队因为缺乏对建立共同目标的参与，导致每个人都在按照自己的理解来传播和推进“共同目标”的落地，也使得各个城市公司所采取的策略有着巨大差异。

　　愿景、使命是为了追求更健康长远的发展，一个有号召力的愿景、使命首先要求一把手发自内心地相信所从事的事业所具有的价值，同时其能将内心的信念传递出去，并与团队成员产生链接，激发他们内心的激情与承诺。在实际业务过程中，不断强化团队成员对于使命的认同感，在向愿景靠近的过程中寻找面对困难与冲突的最优解。

　　胜则举杯相庆，败则拼死相救

　　团队成员之间的信任有三个主要的层次：基于“理解或了解”的信任、基于“能力”的信任和基于“共同使命”的信任。基于了解的信任是需要时间成本的，在高管团队会很容易看到这种信任模式下形成的小团体，形成所谓的新老阵营；基于能力的信任是需要具体任务作为场景的，在高管团队会看到很多人被贴了“擅长于某项技术专家”的标签，一旦企业面临新业务的探索或者转型，原来的“宝贝”人才会变成“包袱”人员；基于使命的信任是卓越的高管团队区别于其他团队的显著特征，对于新加入的成员，只要展现出对于使命的高度承诺以及全身心的投入，大家愿意给予其更大的空间和支持，为伙伴的成功喝彩。

　　在陪伴一家领先高科技企业成长过程中，我们发现在其面临转型，需要培育一项全新技术能力的时候，CEO敢于提名一个传统技术领域高管去负责新技术团队的搭建，这其中的深意是相信其愿意为这份事业克服困难，提升自己。如果这个高管团队仅仅是基于“能力”的信任，可能面临转型压力时第一反应是人员的更换。而基于使命的信任能促进一种开放式讨论甚至冲突的文化，有效避免将冲突变为个人层面的争执。对共同使命的承诺是一种难得的稀缺资源，具有这种特质的老成员，往往有强烈的自我驱动和学习意愿，CEO要善于赋予他们挑战，激发他们的激情。

　　深刻持久的信任必然经历多次的考验，高管团队成员一定要有高质量的“在一起”的时间，比如敞开心扉的互动分享、借助外脑的开放研讨以及结队到标杆企业的交流碰撞等等。开诚布公地碰撞观点，甚至产生冲突，在这个“不打不相识”的过程中形成独有的默契，利于团队决策时的“心口合一”、“一致对外”。

　　三人行，必有我师

　　刘邦在分析其取得天下的原因时，提到三位人杰，有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的张良为其参谋，“连百万之宗，战必胜，攻必取”的韩信为其攻城，还有“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”的萧何为其协调。这其中体现的既有基于能力要求来组合成员，也有从更深层、更整体的角度来看看待团队能量的组成。

　　从协同激发能量的角度来审视团队成员的组成，需要明确未来业务增长所需要关注的核心业务能力，在了解成员冰山上经验知识技能基础上，还要分析其冰山下的价值观和动机（成就、影响、亲和等）。一流团队的竞争首先比较的是高管团队在战略、运营、组织每个维度有没有出类拔萃的人才，其次是这些人的彼此配合支持，如果一个高管团队很多人具有高成就动机，团队会充满内部竞争、争权夺利。

　　在为一家外资快速消费品公司服务过程中，我们发现其核心高管团队中成员都对创新以及新产品抱有强烈的热情，在开会过程中常常能碰撞产生出许多有新意的想法。显而易见，这是一个非常有战略思维的团队。但整体成员高亲和（非常注重彼此关系）的同质化的能量特征，反倒让整个团队对于想法落地所面临的风险缺乏充分的考量，也对尽快推进这些想法的落地缺乏紧迫感。所以注重严谨思考、强势推动的运营导向型人才的缺失，导致这个团队没有形成完整的能量组合。

　　打造高管团队很重要的是，一把手需要主动严格地把控人才入口，引入战略性的人才来激发现有团队的活力。我们常常发现健康运作的企业，在经历过业绩快速的增长、痛苦的转型期之后，始终有一股稳定的力量引领着业务各方面的运作。在这个过程中，成员的结构可能发生变化，但不变的是价值观的一致以及性情的互补，老将与新帅的任用要从整体能量最大化的角度进行思考，而非割裂的能力组合。（世界经理人网）