每当保罗·希尔回想起他在NASA飞控室指挥的一次重大险情处置的经历，他经常情不自禁地感叹：“我的天，我们搞不好可能把所有人都害死。”

　　那是2001年3月，发现号航天飞机在飞向国际空间站的过程中突然遭遇重大险情。危急关头，希尔并没有慌了手脚，而是专注于手上掌握的信息。

　　当时，发现号航天飞机已经与国际空间站对接了，此时一位飞行控制员发现，发现号的两个冷却循环中的一个基本上已经停止工作了，很可能是由于循环系统内部结冰造成的。

　　如果冰块破裂，有可能会损害航天飞机的冷却系统，进而烧坏发现号上的电脑。

　　是让宇航员冒着生命危险实施紧急脱离，还是任由发现号变成一艘“死船”，继续与空间站保持驳接？面临生死考验，宇航员和地面控制中心只有半个小时左右的时间做决定。

　　希尔对《商业内幕》回忆道：“这可不是个好消息。”

　　希尔后来撰写了一本书，书名叫《从飞控室到董事会的领导之路：释放团队绩效指南》（Leadership from the Mission Control Room to the Boardroom: A Guide to Unleashing Team Performance）。他曾作为飞行指挥官参与过24次航天飞机和国际空间站的相关任务，并曾领导过2003年哥伦比亚号航天飞机失事事故的调查。

　　他对《商业内幕》表示，NASA的飞控官们有一定的策略和办法来对抗危机中的压力。而这些办法在2001年的这次危机中帮了大忙。

　　“我们有可能失去这架航天飞机”

　　控制中心叫醒了空间站和航天飞机上的所有宇航员，大家立即着手解决冷却循环的问题。工程支持团队没能诊断出具体故障。时间一分一秒地过去，希尔和他的团队目不转睛地盯着数据，控制中心变得异常安静。

　　“大家在研究数据、彼此说话、通过语音与飞控员交谈以及做决定的时候，就会变得更专注、更冷静。”他说。

　　后来，航天飞机上的宇航员们加大了两个冷却循环的运行，使其温度达到了标准值以上，最终成功解决了这个问题。

　　发现号航天飞机最终成功完成了它的使命并安全着陆。经过对冷却系统的检查，证实了冷却循环内确实存在湿度过大的问题。

　　希尔回忆道：“如果我们不是选择了那种方法应对，我们有可能失去这架航天飞机。假如我们当时做了愚蠢的决定，比如强行脱离空间站，试图向地面返航，那么我们很有可能会失去这些宇航员。”

　　危机解决后，国际空间站项目经理走了进来，盛赞了希尔的飞控团队。

　　希尔回忆道：“那是我第一次暂时放下了我们正在做的事，心想：‘这些家伙干了件伟大的事，他们真不错。’直到那时之前，我只想着怎样去做正确的事，半刻也不曾分心过。”

　　NASA飞行控制中心有战胜恐慌的策略

　　NASA的飞控团队之所以能成功处置此类灾难性的局面，首先靠的是精神的高度集中。希尔表示，在火烧眉毛的关头，大喊大叫没有任何意义，他的团队只会关注一系列问题：

　　关于眼前的局面，我们掌握和不掌握的所有情报是什么？

　　从我们手头上掌握的信息看，形势是什么样的？

　　如果局面发展下去，最糟糕的结果可能是什么？

　　团队掌握的信息是否足以判明问题？我们如何才能获得更多信息？

　　要想保证所有人的安全，有哪些紧急步骤可以采取？

　　希尔指出，僵化的思维模式也是不可取的，切记不能让过去的经验影响了你对一次新危机的理解——这一点不管对航天还是创业都适用。

　　“有时危机一发生，你就想迅速采取行动。这时你可能会说：‘嘿，我们以前遇到过这种局面。我们以前有三次都是这样做的，而且都管用，所以这次我也要这样做’。而灾难往往就是这样造成的。”

　　“我的天哪！我们刚刚真的那么干了？”

　　正因为如此，希尔也会经常向团队灌输一丝“恐惧”感，以免他们真的被过去的成功经验影响了判断。

　　他表示：“我们今天做的每一件事、每一个决定都很重要。我们必须仔细研究数据，做出正确的决定，采取正确的行动，或者给出正确的建议，以保护这些宇航员，况且这些人本来就是我们的朋友。”

　　这样的话，只要将精神集中在科学分析和一系列特定的问题上，哪怕是在危机期间，NASA的飞行控制团队也能保持冷静、理性的工作氛围。

　　希尔表示：“我的一个老上司曾经说过：‘当你一心只想跳楼的时候，并不一定是你真的遇到危机的时候。你要做的是收集更多的信息，晚一点再恐慌也不迟’。”

　　希尔也是这样做的。也正因为如此，发现号航天飞机才安然度过了冷却系统故障造成的“生死半小时”。

　　“在NASA的飞行控制中心，只要你经受了训练，熟悉了这个环境，即便是十分棘手的紧急情况，也不是那么难以对付的。”希尔说道：“不过当我换了班走出飞控室时，我记得我望着天空，心中想道：‘天哪，我们刚刚真的那么干了？’”（财富中文网）