作为BAT中的一极，百度的一路走得并不容易。2016年，它因“魏则西事件”等危机屡陷负面舆论风波，也被评论界认为因错过移动互联网大潮，或已不可避免地滑向颓势。其实，这不是百度第一次陷入低谷，它曾凭借2013年的转身而崛起。

　　回过头来看这场转型，我们可以将其归纳为：基于不同驱动因素实施的，能力延伸重塑机制与能力再构重塑机制，或许今天的百度依然会从中汲取经验。

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　　全球互联网产业的发展正处在快速变革时期，移动互联网被誉为21世纪增长最快、最有广阔发展前景的业务领域之一。据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，截至2016年12月，中国手机网民规模达6.95亿，增长率连续三年超过10%。

　　中国已成为全球最大规模的移动互联网市场，这为以PC互联网时代形成的三巨头BAT（百度、阿里、腾讯）为首的本土企业的兴起与发展带来机遇的同时，也使这些中国的互联网企业面临着战略转型的挑战。

　　战略转型对企业是极具挑战性的目标，尤其是在市场快速变化的移动互联网时代。以百度为例：2009年，雄心勃勃的百度首次尝试移动战略布局，却出师不利，屡遭挫折，股价从当时最高的157美元跌到了83美元；2013年起，痛定思痛的百度在内忧外患中重新调整移动互联网战略，重塑企业的能力结构以匹配移动互联网时代的要求，方才再度崛起。

　　回顾与分析百度这段跌宕起伏的移动战略转型历程，我们发现，能力重塑机制是互联网企业战略转型成功的关键。

　　能力刚性致转型受挫

　　如今叱咤风云的百度曾在移动互联网时代，起了个大早，却赶了晚集，甚至一度濒临困境：股价折半、投资流失……

　　当外部环境发生变化时，组织如果无法恰当调整自身的能力结构，原有的核心能力会转化成核心刚性，阻碍组织有效实施战略转型。

　　百度转型的受挫和迷失，即是由于其组织的能力刚性所导致的组织认知凝滞和能力简单复制。

　　如，在2009-2012年这段失败的转型经历中，百度依然沿用的是PC时代的战略思维，既没有意识到移动互联网会来得如此迅猛，也忽视了移动互联网与PC互联网存在的差别。

　　李彦宏回忆说：“我当时用了用手机，觉得在这个东西上做搜索使用互联网是糟糕的体验，速度慢资费贵；而且智能手机屏幕这么小，大家不会频繁使用的……现在想来，第一次转型时，我们意识得太晚了。”还有的百度高层认为：“PC上的搜索移植到手机上很简单，没什么不同，只不过是屏幕小一点、速度慢一点而已。”

　　这种认知凝滞，使决策者主动或被动地忽略环境中的变动信息，导致百度把PC时代的核心能力——文本搜索技术简单地植入到移动端，忽略了解读移动互联网时代“用户获取信息渠道多样化、APP技术相对闭环”的特性。

　　此外，百度简单复制谷歌战略转型，对手机操作系统进行战略布局，但百度没有预测到未来的手机操作系统是由安卓与iOS（苹果）系统主导，而诺基亚主导使用的塞班手机系统如昔日黄花，日落西山。

　　再次转型，抢占移动互联网入口

　　2013年起，在第一次战略转型受挫之后，百度花费了大量的精力研究“破局”之道。

　　痛定思痛之后，百度认为移动互联网时代存在其它重要的入口，即移动应用分发入口。为了快速获取移动分发的市场份额，百度全资收购分发技术已经相对成熟的91无线公司，加强在移动应用分发方面的入口功能。

　　百度在链接人和服务方面是短板，通过收购市场服务口碑良好的糯米网（团购类网站），与自身的LBS地图业务合并，打造基于地理位置的O2O布局，延伸已有的技术服务能力。

　　同时百度还提供转账、付款、缴费等金融相关业务，旨在让用户在移动时代轻松享受搜索、预定、支付完整的商业服务，一站式的支付生活。

　　在收购外部企业的同时，百度整合已有技术，将自己的搜索强项与移动互联网的特点相结合，打造“移动搜索+应用商店”的双重分发模式，抢占移动互联网入口。

　　此外，百度成立硅谷研发中心，引进人工智能领域顶级学者吴恩达（因个人原因，吴恩达已于2017年3月从百度离职），并任命其为百度首席科学家，不断推进自身技术的创新，尤其是在大数据与深度学习等关键领域的技术突破。

　　通过上述举措，百度在移动互联网的转型终于开始初见成效。截至2014年12月31日的第四季度财报显示，百度股价回升到200美元以上，年度总营收同比增长53.6%，其中移动搜索的流量与收入也首次超过PC端，移动收入在总营收中占比达42%。

　　能力重塑促进战略转型崛起

　　通过对2013年之后百度战略转型崛起的总结分析，我们发现，可以将其成功归纳为：基于不同驱动因素实施的能力延伸重塑机制与能力再构重塑机制。

　　能力延伸是指企业将自身已有的技术或市场能力，延伸到新领域的行为。在组织认知上，能力延伸机制主要关注行业成熟技术与市场份额；在组织行动上，就是整合已有技术或者业务为主的利用式学习。能力延伸机制的驱动因素是效率与较大的时间压力，组织认知上主要关注行业的成熟技术与近期的市场份额，通过对已有技术或市场的利用式学习来延伸组织技术能力。

　　能力再构是指：探索新技术或新市场来进行能力重塑的行为。在组织认知上，能力再构机制主要关注行业前沿技术及长期的市场前景；在组织行动上，就是开展以探索新技术与新业务为主的探索式学习。能力再构式重塑机制的驱动因素是创新与较小的时间压力，在组织认知上，主要关注行业的前沿技术与长期的市场效应，通过对新技术与新市场的探索式学习方式来开发组织技术能力。

　　两种能力重塑机制会给企业带来不同的结果，这些结果可以从能力类型、潜在优势与可能的风险来总结。同时两种机制又在组织认知与行动层面上存在矛盾性，所以企业战略转型面临着如何处理二者关系。

　　总结

　　“唯一不变的就是变化”这是互联网行业中最流行的一句话。

　　2013年之后的百度，经历了移动互联网转型初期的低谷之后，又重新找到了企业的发力点。然而，对于更多在移动互联网战略转型中“损兵折将”的互联网企业来说，与其对着百度的成功转型望洋兴叹，不如从它初次的失败与再次崛起中，发掘适合自身战略转型的能力重塑机制。