领导者最大的职责是，帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

　　互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。

　　互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。比如出租车司机把出租车交给公司，不交份子钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦有差别以后，就形成了时间的差距，就变成了制高点，更多的资源迅速积累。

　　认知的三剂解药

　　到底怎么定义认知？相对认知，技能为什么可量化？

　　我认为，技能就是回字的四种写法，是一种知识的熟练掌握。再直白点，技能就是背了唐诗三百首，背了圆周率后50位或背一个微积分方程，然后来回做题。

　　技能的熟练掌握，当然重要。甚或，掌握一种获得熟练技能的方法，也可能是一种认知。但，技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数，输入A，就产生B。一旦学到了，就变成简单的模式化。

　　本质上，整个中国教育就是技能教育。发一张答题卡，谁填得好，谁就优秀。它是一种封闭条件下的技能组合。

　　而认知是什么呢？认知是基于一个综合情况而做出的一个精准判断。什么叫综合情况？就是复杂情况下，做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看，技能本质是一个封闭式问题，而认知更多是一个开放式问题。

　　作为一个创业者、职场人士来说，怎么调整、升级自己的认知？

　　把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：

　　解药一：坚信大趋势。想法要立刻转化为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。

　　盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。不要怕死，早死早超生。去年，我作出做机器人的决定，几乎没人认为可行。我就想，先去找人，坚信趋势，立即行动。那种情况，不做，更没有机会，只能是大量时间的损耗。

　　解药二：对外求教，不做井底之蛙。有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。

　　当年我们做可牛影像，我们的口号是“我们来了”。我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。我们来这个行业了，谁还活得下去？结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

　　这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。

　　强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

　　解药三：活在当下，面向未来。活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。

　　恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。
　　
　　再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。

　　认知的一体两翼

　　所谓的“一体”就是构建领导者的认知体系。一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效、期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

　　认知体系是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。

　　怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

　　而所谓的“两翼”包括认知管理的两剂良药。

　　良药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好？

　　怎么让管理变得更有效率？本质是真正减少所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

　　核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

　　良药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级。绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

　　不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

　　人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

　　信息、时间、人

　　宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间和人三个维度剖析管理方法。

　　先说信息维度。人的本质就是一个CPU，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

　　信息怎么输入？第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工；第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知；第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

　　一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

　　再说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人的时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

　　我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

　　反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

　　时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

　　讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。

　　要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

　　其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导者最大的职责是，帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

　　现在，我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。

　　好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜算，就靠认知，打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局，胜负基本已定。

　　先胜后战，胜算就在认知。管理如是。