成功人士都不是单打独斗的天才。在亿万富翁中，超过一半的人都有自己的固定CP。

　　这一结论来自普华永道对福布斯亿万富翁排行榜的调查，他们普遍喜欢使用“高价值创造者+执行者”模式开创自己的事业。比如——

　　苹果公司的史蒂夫· 乔布斯（高价值创造者）和工程师史蒂夫· 沃兹尼亚克（执行者）；

　　耐克的比尔· 鲍尔曼（高价值创造者）和菲尔· 奈特（执行者）；

　　Zara的阿曼西奥· 奥尔特加（高价值创造者）和他第一任妻子罗撒丽亚· 麦拉（执行者）；

　　Facebook的马克· 扎克伯格（高价值创造者）与雪莉· 桑德伯格（执行者）；

　　eBay的皮埃尔· 奥米迪亚（高价值创造者）与梅格· 惠特曼（执行者）；

　　微软的比尔· 盖茨（高价值创造者）与执行者保罗· 阿伦（执行者）……

　　思考家和行动派要绑在一起

　　普华永道高级合伙人约翰·史维奥克拉（John Sviokla）、副董事长米奇·科恩（Mitch Cohen） 指出，高价值创造者拥有富有同理心的想象力，能够看到新想法在市场上的潜力。他们擅长将有分歧的想法和资源，融合成轰动性概念并设计新颖的业务。

　　执行者则与其相反，他们在某个关键领域有很强的专业能力，并且具有足够的注意力追踪业务运转的细节。

　　普华永道的调查显示，由“CP团队”（通常两三个人）创建的公司，比那些独资企业主创建的公司要更成功。

　　琳达和斯图尔特· 雷斯尼克夫妇创立了Roll International公司，旗下有POM Wonderful、斐济水、Teleflora 等一众品牌。在创业初期，他们在并购开心果果园时偶然获得100公顷石榴树，当时市场上还没有批量生产的石榴汁，琳达与产品开发小组一起寻找办法，将果酱变成果汁并推销给大众，从此诞生了POM Wonderful品牌。与此同时，斯图尔特全心全意地负责公司的盈利。他们在每一项任务上互相配合，比如，琳达操心POM产品的包装，确保它们跟货架上的其它瓶子有所区别，斯图尔特则努力让产品被经销商摆在突出的位置。

　　Little Caesar比萨店的创始人也是一对“创造者-执行者“CP，不过这对夫妻的角色分工，与琳达和斯图尔特正好相反。在公司如日中天的时候，丈夫麦克· 伊里奇依旧在培养自己的同理心的想象力，要么在实验厨房里花上数小时烹制新口味，要么整日在市场营销部的会议室里构想新广告，努力实现公司标榜的“十美元让一家四口吃饱”的口号。而妻子玛丽安· 伊里奇则是位自学成才的会计，她开发了一套简单的记账系统管理公司财务，即使Little Caesar 资产达到2 亿美元时，公司仍在使用这套便捷系统。

　　计算机资讯公司MicroSolutions创始人马克· 库班，在描述自己的合作伙伴马丁· 伍德尔时，写道 ——“我不计代价投入时间与精力，解决公司先前犯下的错误。马丁则关注细节，保证所有事情不再出现任何问题。我们经常会把彼此逼疯，他能列出海量的证据证明我有多粗心大意，我也能给他列出同样多的事实证明他因为太较真错失了大机遇。但是我俩完美地互补，知道彼此必须做搭档一起工作而不是分开工作。”

　　库班还表示，“有这样一种人，如果你让他们做A、B 和C，他们就只做A、B和C，甚至不知道世界上还有其它方案。还有另一种人，他们会跟你提出D、E和F，并且会采取行动。还有像我一样的人，对前6 个字母感到厌恶了，直接选择G、H 和I。我常常试着寻找和我的技能互补的人。”

　　CP应在整个公司内流行起来

　　史维奥克拉和科恩认为，企业需要结合高价值创造者和执行者的能力，这不仅仅是CEO层级的事，应该在整个公司推广开来。

　　但现实中，有些高价值创造者一开始被当成了执行者，直到遇到了适合自己的搭档，灵感的火花才被彻底释放。也有适合做执行者的员工硬被推向价值创造者的位置，让整个团队束手束脚、不敢自我突破。

　　形成这样的伙伴关系不能强行搭配，需要两情相悦。如今，大多数公司要么过分倚重个人（设计大师或者明星销售代表），要么靠团队（在一个项目上工作的5~30个人）。如果把管理的注意力从单一个体，转移到互补的搭档模式，对企业来说将事半功倍。当然，这不是一件容易的事，你需要——

　　1.提拔高价值创造者

　　企业都有“执行者循环”。公司里表现优异的执行者会逐步升到领导者地位，然后由他们提拔其他执行者。

　　这种现象的必然结果是——公司的大多数问题都需要执行者，使价值创造者受到了打击，他们本可以对机遇和风险提供不同观点，但如今只能沦为“沉默的大多数”。实际上，这些灵感的宠儿需要身居高位，他们要有可靠的工作业绩来证明自己能以不同的视野看待问题，提出富有想象力的解决方案。

　　管理者需要打破这种默认的执行者循环。如果你从“富有同理心的想象力”、“耐性”、“行动力”、“风险敏锐度”等方面来考察，你能够马上发现自己的直接下属中谁有高价值创造者的潜力。你还要留心经由并购得到的人才，因为高价值创造者会通过意想不到的方式加入公司。但是，要想留住这些人才，需要确保给予他们执行之外的工作机会。

　　2.寻找“创造者-执行者”组合

　　很多时候，管理者即便知道哪位员工可能是价值创造者，还是会犹豫是否授予他大权，因为他的行事方式跟执行者迥然不同，需要企业背负风险。因此，提拔高价值创造者的同时，也要找到能够与他们匹配的执行者。

　　普华永道认为，管理者需要转变思维模式，放弃个体或团队的传统奖励模式。当一对搭档成功提出解决方案时，就要鼓励他们继续创造价值。另外，不要短期内拆散组合，或者单独提拔其中一个人，务必让他们一起工作、磨合，接受新的挑战。

　　3.为方案的执行清除障碍

　　如果这对“创造者-执行者”CP向一群高阶的“执行者”提出解决方案，那么其方案被通过的可能性很低，因为——执行者只会提拔执行者，思维方式的不同，让他们很难认可高价值创造者的成果。因此，想让新CP得到好的发展机遇，需要让他们受到上层“创造者-执行者”组合的提拔。

　　4.改造组织文化

　　领导者伙伴关系模式是一种新的运营方式，以上这一切措施，都需要企业在内部做出改变。

　　很多公司内部口耳相传的故事都是执行者的事迹，这会强化一种概念——只有做执行者才能在组织内表现卓越。而高价值创造者听到这些成功故事后，会认为组织里没有自己的容身之处，最终选择离开。

　　为了防止这种情况发生，管理者也要宣传高价值创造者的故事，给新发现的种子选手以及他们的搭档传递这样一个信号：公司里容得下他们的思考方式，并鼓励合作和互补。

　　此外，这种CP可以是长久关系，也可以随着机遇所需要的技能发生变化。比尔· 盖茨先后与保罗· 阿伦、史蒂夫· 鲍尔默组成 “创造者-执行者”CP，微软也在这段时间创造了最大价值。乔布斯也是如此，他先和斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克开创了苹果电脑公司，又与首席设计师乔纳森· 伊夫合作创造了iMac、iPod、iPhone 和iPad等革命性产品。