关于公司里的其他职能团队，你或许曾经听闻过一些刻板印象，并且可能在心情不爽的情况下也发过类似的牢骚：

　　·比起商业成绩，HR更关心上马最新的培训项目。

　　·除非确实必要，别把法务牵扯进来，否则他们就会把你的业务叫停。

　　·财务部门的领导者关注的是数字而非业务，而且他们的人不好合作。

　　·销售团队更重视数量而非运营或信誉问题。

　　·营销人员痴迷于庞大的概念和炫酷的创意，但缺乏财务和分析方面的技能。

　　·采购人员只想压低收购价，哪怕会给工厂造成问题也在所不惜。

　　·IT人员都是痴迷技术的书呆子，或者是只在出了问题时请教的求助对象，反正都跟战略不沾边。

　　·研发能提出惊人的概念，但没人能真正做出产品。

　　在升上更高的职位之后，在财务、营销、IT、法务、HR和供应链部门的高管们往往会培养出迥然相异的技能、词汇、思维和风格。不同职能之间风格、用语和工作重点的差异可能会衍生不信任感，妨碍不同职能团队相互听取创意或观点，让他们无法高效地合作。

　　然而由于组织面对的大多数重大挑战——业务转型、创新、动态竞争和市场威胁，以及客户期望的提高——要求目标共享、创意思维和协调实施，最高领导者之间相互学习和合作的重要性被提到了前所未有的高度。举个例子，IHG的执行副总裁兼首席信息官埃里克•皮尔逊（Erik Pearson）就说过，移动业务需要“从客户体验到技术部门到营销到销售的所有团队的多学科分析”。如果领导者能了解其他职能和业务单位的工作重点、用语、风格、优势和劣势，就会加强组织内部相互依赖的关系，从而形成独特的竞争优势。

　　根据我们所掌握的职能领导者的技能/风格数据、对这些领导者的评估以及跟具备多职能领域相关知识的高管们进行的对话，我们探讨了职能领导者能从其他职能领域学到什么，并就整合多元化的观点提出了建议。

　　避开刻板印象

　　花一段时间转去担任另一个职能部门或业务单元的领导者，既能让你从新的角度看待其他职能，也能看到你自己经验的局限。当茹利亚诺•马西利奥（Juliano Marcilio）从HR转到综合管理岗位时，得以运用其在人才管理方面的专业知识，从新的角度处理企业面对的挑战。在他的领导下，该单位更改了销售团队招聘新人时的标准，对新的培训项目的创造进行监管，并对薪酬和激励体系进行了大量变更，从而提升了整个业务单位的绩效。

　　数年后重新担任HR方面的领导职务（汇丰银行巴西分行的人力资源主管）之后，马西利奥运用其综合管理的经验，针对整个公司的绩效，对HR的绩效指标进行了调整。在设计出了评估管理质量的指标之后，他们认为优秀的管理者能带来更理想的业绩成果，而且从这一项目中得到的经验给整个银行的HR流程改善提供了借鉴。

　　跟马西利奥一样，如今担任Siqueira Castro Advogados律师事务所CEO的阿尔弗雷多•费拉里（Alfredo Ferrari）发现，自己从法务调到综合管理岗位上之后需要转换思维方式。他说：“综合管理的工作与我之前做法务的经验完全不同。企业律师有时难以掌握企业运营的全景。律师会思考、分析和深入地考虑各种变量。而综合管理需要拍板表态，作出决策加以实行，预测哪种选择对企业最有利。”但费拉里也发现，他在权衡利弊方面的法务知识和能力让他能够更自信的判断风险，决定承担哪种风险。

　　刻板印象表：各领导者的独特视角和技能

　　皮尔逊说，这种经验能够深入了解企业的新领域，或者得到来自其他职能或业务领域的新思路，从而在业务转型方面发挥作用。他从运营互联网商务的全球团队中调去担任地区CMO，最终又担任了CIO的职务。“当你从一个职能换到另一个职能，或从一个国家调到另一个国家时，你在更高层面上对组织和公司施加影响的能力就越强。你能够更透彻地了解不同市场、不同特征的客户群，了解这方面的差异如何影响你的业务决策和技术决策，”他说。

　　即使不转换角色，领导者也可以通过打破刻板印象和政治和官僚体制的隔离，绕过这些阻碍，设法获得重要的洞见，从而激发新创意，改进工作方式。

　　“当你把人聚集到一起，了解这些看法背后的成因，就能得出解决方案，”理查德•韦尔（Richard Ware）说。他一开始在玛氏（Mars）公司的研发部门工作，稍后进入过供应链和采购部门工作，现在则成了公司供应链、研发和采购的负责人。在某个案例中，研发部门借助关于消费者决策动机的营销洞见优化了创新的方式。

　　“我们从营销团队获得的最棒的一个洞见与‘增长法则’有关，并且基于一个认识——世界不会等待玛氏公司拿出更美味的巧克力棒，”韦尔说，“人们出于某些原因没买我们的产品，这些原因可能会形成阻碍。一旦营销方面给你尽可能清楚地描述了这些机会，产品开发就能在更多产品上想办法。”

　　要掌握向其他职能领导者学习的能力，就必须精通自身的工作领域——每个领导者安身立命，为组织做贡献的基础——并有意识地寻找其他职能的最佳创意和方法。Ventas的执行副总裁兼首席财务官罗伯特•普罗布斯特（Robert F. Probst）说：“每个人具备的优点各不相同。从定义上来说，职能领导者擅长的领域千差万别。如果能让不同的人主动找出最佳的创意，各团队就能取得更理想的成果。举个例子，财务专家据说没那么注重偏软的技能，他们可以向HR等职能的其他合作伙伴学习。”

　　领导者如何破除壁垒

　　分享创意和最佳实践并改善各职能和业务单位之间的协作不是能坐享其成的事情。这方面最擅长的组织拥有一个共同的企业愿景，持续保持鼓励学习的文化，并建立起决策框架，以确保各方的协作不会犹疑不决。

　　了解并利用不同学科的多样化优势和创意

　　懂得判断其他职能和业务领导者拥有的独特视角和能力并且利用他们的专业知识，能够很好地破除壁垒。除了能力外，职能领导者还基于其负责的领域演化出了一套看待业务的独特视角。优秀的供应链领导者擅长把握开展业务的成本以及决策对产品和交付的影响；而强大的营销领导者能够深入地理解决策对客户或品牌的影响。来自其他职能的洞见则包括：

　　·财务方面，注重投资回报率以及损益表和资产负债表的管理，了解投资人认知背后的诱因

　　·综合管理方面，评估问题首先从整个企业的角度来看，然后才分解为各职能的立场，注重设法创造价值

　　·IT方面，能够“未雨绸缪”，发现能够导致公司被排除或转型的威胁；擅长使用敏捷手段实施新创意

　　·人力资源方面，能从人的角度掌握价值观、行为和绩效背后的驱动因子

　　·法务方面，能够在风险和回报之间取得平衡

　　·销售方面，了解客户的具体挑战和需求

　　韦尔说，绝对掌握所在职能的工作内容让领导者能够在本职能和更高的公司层面进行语义转换，这对于增进对公司的了解至关重要。他还说：“职能领导者担负的一个关键角色就是翻译——将某个职能的关键翻译成公司能够使用的词汇，将企业或另一个职能的关键翻译成本职能可以使用的词汇和行动。”

　　说清每一学科在企业愿景中的贡献

　　对职能领导者来说，紧跟公司的商业议程意味着了解该职能对企业的影响以及该职能是否为企业的绩效作出了贡献。

　　“如果你属于某个职能，就必须确保自己了解整个公司的商业议程，并与其保持一致，才能让你实际交付的结果能够真正推动企业的目标，这才是能够最终起到作用的东西，”道格•贝利（Doug Baillie）说。他最近刚以联合利华首席人力资源官的身份退休。联合利华的高管团队以两年为期，在HR的帮助下，以各自负责的范围为限——按地理区划、品类或职能分——对组织的人才、文化、技能和能力进行了审计。“我们自问：我们的人才优势是什么？我们在组织里需要做什么？从文化的角度来看，我们缺少哪些技能和能力，又需要加强哪些地方？我们据此与企业如今的状态进行比较，与企业的三年战略计划进行比较。然后，我们会将力量集中到不超过10个人才举措上，这些举措由企业主导，旨在确保HR的工作能切实推动公司的商业议程。在确保职能的商业议程切实契合企业需求方面，这是我见过的最强大的工具。”

　　该公司的CEO清楚地描绘了企业的愿景，并要求各职能和各业务单位的业务指标和绩效目标与共同的愿景挂钩，从而为各方的协作定下了基调。“CEO必须为每个职能定制其宣传内容，证明各领域对其他职能的工作和最终客户的影响。在Siqueira Castro，我们每周一早晨会开45分钟的全体大会，重新了解我们的企业目标，各大部分完成目标的情况，并推动协作和沟通。我询问每位高管为了向这一目标推进而制定的本周工作计划。这会让所有人更明确自己和其他人所承担的角色，”费拉里说。

　　建立清晰的决策框架

　　如果把协作变成共识——且每个人都拥有否定权——决策就有可能会推迟或无休止地反复辩论。高效协作的关键在于制定明确的决策框架，说明特定的决策都由谁来负责，谁有权参与或否决决策。

　　“如果透明度不够，就会导致紧张，”贝利说，“在矩阵式组织中，有两点能帮上你的忙。首先，尽量减少矩阵式架构中的决策节点，并清晰界定各负责人的决策范围。其次，要明白冲突必然存在，而且冲突通常是健康的。问题在于冲突出现后如何处理。成功的公司会很快让冲突浮出水面并加以解决。”