“如今优秀的管理人才供不应求，迅速培养新的管理领袖已经成了各企业最重要的问题。”

　　作为一名管理咨询顾问，总是有人要我帮忙解决这一问题。为什么会这样？主要原因在于，作为管理领袖所需具备的能力和特征已经发生了巨大的变化，但许多公司却没能适应这一转变。

　　在20世纪90年代，日本经济开始进入低增长时代，企业突然需要开发新市场、深耕全球市场，并对业务进行重组。也因此，企业需要大量的管理人才。然而，日本公司奉行的组织氛围和价值观过于僵化，提拔员工讲究论资排辈，使年轻人得不到机会。

　　尽管如此，许多日本公司目前并不知道如何打破这种局面。而优衣库（控股公司为日本迅销株式会社）深知这些问题，他们选择有意识地采取应对措施，并坚定地执行“对管理领袖的短期和大规模培养”计划。

　　创立于1984年的优衣库在其创始人兼CEO柳井正的强有力领导下，保持了极高的增长速度。从成立以来，优衣库仅用32年的时间就成为了年收入达到1.8万亿日元的大型企业。该公司已经将2020年的年收入目标定在了3万亿日元，即当前年收入的1.7倍。为了达到这个更高的目标，公司必须增加门店数量，同时推出新的业务线。因此，柳井正认为，管理层的当务之急是以前所未有的速度迅速培养管理人才。

　　优衣库管理人才培养的6条准则

　　优衣库要如何在这么短的时间内培养出这么多年轻的管理者呢？这个问题的核心答案可以用优衣库管理人才培养的6条准则来解释。其中就包含迅销管理及创新中心（FRMIC）的做法。该中心设立于2010年，以加速人力资源的培养为目标。

　　1.清晰地定义“管理人员”。首先，清晰地定义目标是很重要的。在优衣库，这种设定目标的过程会记录在文件上。2012年，柳井正根据自己与国内外高管和各年龄层的领导者的对话，写出了“经营者养成笔记”，被奉为管理人员培养的圣经。

　　柳井正的其中一条原则是这样说的：“管理人员是取得良好结果的人，而管理的定义就是执行。” 这个定义在企业内被反复强调，从新人的入职培训到覆盖各个职级的日常培训，以及每个员工的日常会议与访谈中。

　　这条原则着重强调管理人员应当像企业创始人一样思考，并把一切可能做到和应该做到的事项付诸实践。

　　这些为优衣库所遵循的信条在2015年以《经营者养成笔记》为名公开出版。柳井正希望每个员工都能记录下个人的想法以及在日常“讲习会”中得到的经验（讲习会是优衣库内部对员工讨论的叫法），写出自己独一无二的管理者成长笔记。

　　2.鼓励员工以成为管理者为目标，培育使命感。优衣库要求每个新员工都能成为管理者，其基础是名为“全体经营”（由所有员工进行管理）的管理政策，即从CEO到店员的所有人都应该是管理人员，都应该在工作中具备管理人员的思维。

　　为了让所有人都形成这种思维方式，优衣库以讲习会的形式鼓励员工思考要在自己职业生涯的每个关键节点，于公司内达成什么目标，同时激发他们的渴望，以竭尽全力在优衣库做出一番成就——这也进一步深化了“时刻准备成为管理人员”的理念。优衣库鼓励员工思考需要哪些必备技能、知识和经验，才能将其目标化为现实，鼓励他们与上级讨论这些技能，并制定职业发展计划。此后，公司每年会进行两次评估，对每位员工在中期和长期职业计划的目标上取得的进展进行核查与评价。

　　3.有意识地选择年轻员工，通过经验的积累来培养他们。柳井正信奉“人的能力在25岁时达到巅峰”这一理论，认为到25岁时，不管以什么为目标，人们都具备足够的体力和智力去获取成就以实现该目标。

　　优衣库在人才选拔时机上采纳了西方的体系，但却加入了自己的特色，即由柳井正亲自挑选年轻的潜在管理者候选人，给予他们挑战。

　　为了在短时间内培养大量管理人才，优衣库必须有针对性地在全球各地选择分公司，以确保在全球每个区域都能有效地招聘、甄选和培养高潜质的人力资源。出于这一目的，优衣库于2014年在迅销管理及创新中心之下启动了未来全球领导者项目（FGL）和未来计划（MIRAI）。

　　FGL项目会对经理级别的人员（通常为30多岁）进行培训，让他们在三年内发展成为企业管理层（运营官或高级经理级别）。整个株式会社在全球范围内的每个业务部门的管理层会选择60个左右的潜在候选人，其中半数为女性，三分之一为日本人。

　　MIRAI项目的目标则是寻找、挑选和培养未来有潜质成为优衣库领导者的年轻员工，他们大部分在20多岁左右。由于管理层往往不能对这个年龄段的候选人的能力和潜质作出准确的判断，所以世界各地的年轻员工都可以参与。管理层会选出约60人，并且与FGL项目一样，MIRAI项目选出的候选人中有一半是女性，三分之一是日本人。

　　4.鼓励人们接受挑战，让曾经失败的人拥有再次尝试的机会。优衣库重视挑战。在公司里，人们认为挑战是创新所必需的，“不变革，毋宁死”的口号也广为流传。即使某人挑战失败，只要他/她不断努力，也会获得再一次挑战的机会。

　　事实上，管理层的大多数成员都遭遇过失败。他们从自己的经验教训中学习，不断努力，最终获得了成功。例如，迅销的高管之一柚木治曾在蔬菜业务（FR Foods）上栽过跟头，这个方案由他提出，他本人还担任了那家子公司的CEO。FR Foods在2004年宣告破产，彼时公司赤字已达26亿日元，而这距离公司成立仅仅两年。为了对这一局面负责，柚木治面见柳井正并递上辞呈。但柳井正拒绝了，并告诉柚木治“等你把损失赚回来再辞职”。

　　2008年，柚木治得到成为迅销旗下子公司GU副总裁的机会，而他如今已成为了该公司的执行总裁。在他手下，GU得以成功发展，现在每年利润达到200亿日元。

　　最近，宾夕法尼亚大学副教授安格拉•杜克沃特（Angela Duckworth）推崇的“grit”（坚毅）概念引起了许多人的关注。她坚称，要取得杰出成就，坚毅的品质比才能更重要。而优衣库的文化正是鼓励员工培养坚毅的品质。柳井正在其著作《一胜九败》中也提到过自己反复失败、振作和成功的事例。事实上，柳井正百折不挠的精神正是构成优衣库基本价值体系的重要部分。

　　5.由业务主管、人力资源（HR）和人才开发部门共同进行人才管理。当笔者在4年前加入迅销管理及创新中心时，该中心才刚刚成立两年，只有3位成员。在那之后，通过与“优衣库大学”（优衣库为驱动全球各地区增长而开展的系统化培训门店管理人才的部门）的联动，该中心从全球各地吸引了逾100人加入。然而，这种快速扩张也带来了两个问题。其中之一似乎是教育培训者最容易面临的问题：即只注重开发优质的课程，却忽略了该课程在帮助提高店铺经营业绩方面的实用性及影响力。尽管该中心的许多成员都有在门店工作的经验，这一问题仍时有发生。为了规避这一问题，迅销管理及创新中心及其全球各地的成员制定了强调“教育即实用性”的教育培训政策。该中心的成员通过频繁的门店考察，基于自己的实际门店经验来开发实用的培训课程。

　　另一个问题是管理层成员与HR部门之间缺乏协作。对此迅销管理及创新中心开发了一整套让管理层与HR部门共同参与的全球人才管理体系，该体系中包括FGL项目、MIRAI项目，以及致力于培养各业务部门未来管理者的管理人才储备计划。由于管理团队和HR部门的共同参与，这个人才培养体系得以加速推行，缺乏协作的问题得到了解决。

　　6.充分利用柳井正开发人才的承诺和热情。柳井正将30%的工作时间用于人才开发活动，包括出席每6个月一次的，有来自世界各地的5000名人才参加的优衣库全球大会、与员工直接会谈、关于《经营者养成笔记》或关于优衣库价值理念的讨论会，以及FGL/MIRAI项目。　　

　　优衣库的商业领袖培养之道。

　　在2013年的一次与员工的直接会谈之后，柳井正开始了“与30名店长直接对话”的活动，并在一年内进行了30次，与全日本所有门店的900位店长都进行了当面交谈。柳井正提到，与员工的直接对话并不意在向员工说教，而是想利用这样的机会倾听每一位店长的意见。他们交谈的话题不仅包括工作，也包括家庭和其他个人问题。柳井正努力拉近彼此的距离，并积极向员工提供好的建议，这往往能极大地触动员工。尽管与所有店长的直接会谈要花大量时间，但柳井正现在已经开始了第二轮会谈。在他开始这样的谈话之后，优衣库的留任率直线上升。

　　重构人才开发体系

　　人们常问：“是否可以把优衣库的做法应用到其他日本公司？”答案是肯定的。优衣库关于管理人才培养的六条准则是通用的，可以被其他公司所借鉴。

　　必须承认，传统的日本公司在文化和价值观方面存在一些阻碍其培养管理人员的特征。因此那些公司里的管理者必须以强大的意志克服这些阻碍，才能引入优衣库的做法。以下是一些帮助企业成功引入优衣库人才培养之道的建议。

　　·对你公司的管理人员加以定义，并将你的栽培政策广为宣传。详细描绘理想的管理人员的形象是第一步。然后，管理层应当对内和对外清楚的传达这种理念，旨在证明管理层不会逃避问题，一定会解决这个问题。

　　正如前文提到的，“使命感”应当是管理人员的核心资质。作为领导者，他们应当深入了解其公司的价值观并对实现这一价值观抱有强烈的使命感。

　　·指派合适的人选对HR进行改革。为了改变人才培养体系，并以管理人员的栽培为目标，HR的改革势在必行。有的HR专业人士经验丰富，擅长粉饰自己的工作，制定出来的计划看似不错却没什么效果，公司管理层经常错把改革项目分配给他们。要避开这类陷阱，从HR部门甚至是整个公司以外引入改革领导者是个很有效的办法。

　　在指定了改革领导者之后，管理团队需要定期考察HR的工作任务是否符合管理层的要求，HR部门的员工是否有能力实施改革，以及他们是否有足够的热情来激励业务部门的员工积极参与改革，并且制定并部署计划以迅速实现那些改革。对于日本公司来说，兵贵神速。在部署时找到的任何问题都可以在改革进程中解决。

　　·舍弃年功序列制，挑选出符合资质的年轻员工，并制定计划来保证所有员工具有较高的积极性。对日本公司来说，重要的是让员工放下对年功序列制的执念。过去，日本公司会暗中考察每个“级别”里能力最强的人选，让他们经由一定的职业路径，最终进入管理层。然而，这种传统方式难以培养出能在当下和未来都胜任的管理人员。

　　公司需要传递出这样一个信息，诚然进入公司管理层是一条值得人们努力的职业路径，但公司提供的其他职业选择也同样是有意义的。提供多种有价值的职业机会关乎公司的多样性，日本公司需要好好利用这一点。