韩国和台湾地区正在承接一部分日本产业

　　转移，中国企业更应顺势而上，成为主战场。

　　文/本刊记者 孙春艳

　　中国企业日本并购，在2010年出现井喷之后，本该延续上升势头，却因经历了2011年“3﹒11”大地震和2012年的钓鱼岛事件而日渐萎缩。不过，2013年4月中旬，山东如意集团(000626,股吧)对2010年并购的日本服装名门“声望(Renown)”第二次增资29亿日元用于该品牌的日本渠道拓展，其所占股份也由原来的41%增至53%。这一举动引起了日本媒体和业界的广泛关注。

　　?“本来一场跨国并购短期内很难判断成败，不过，山东如意(002193,股吧)收购‘声望’已现失败端倪，并为其他想要并购日本的中国企业敲响了警钟。”常年致力于中日并购领域的Chinalyst投资顾问有限公司CEO孙田夫对《中外管理》表示。在他看来，包括2009年并购日本电器零售企业Laox的苏宁和山东如意，都大胆地“走出去”，但是没有将日本的成功经验和品牌影响力成功地“带回来”。

　　墙外开花

　　孙田夫旅日20余年，早在2007年就曾任三菱UFJ证券中国首席经济学家。他认为：“日本对中国来讲，不仅意味着一个国家，它也是一个离我们最近的经济发展阶段，我们最近的老师。”他判断，日本的昨天是中国的今天，它的今天就很可能是中国的明天。在大部分领域，尤其是制造业，日本所经历和收获的，包括技术、品牌、管理等，拿过来正好是中国需要的。

　　2008年金融危机为中国企业创造了一个良机——日本企业深陷其中，同时日本正面临大的产业结构调整，即从出口导向型开始转向金融服务业为主的产业结构，部分在日本经济中存在价值日趋降低的行业或企业，面临被并购风险。而此时的中国也不再满足“世界工厂”的身份，制造业和服务业需要技术升级，改善管理体制。

　　2009年8月苏宁收购Laox就是在这样的背景下产生的，而2010年这一状况达到井喷——据彭博社统计，2010年中国大陆及中国香港企业对日本企业实施的并购共有44项，总额高达43770万美元(约29万亿元)。

　　2010年7月，不见经传的山东如意收购日本服装名门“声望(Renown)”就是其中一例，震惊日本业界。比亚迪(002594,股吧)汽车也正是于同年4月收购日本模具业巨头荻原的汽车模具工厂?。

　　本来生产布料的山东如意，并购日本服装企业，属于产业下游并购上游，是其整合产业链，打造品牌战略的一环，应该是一桩不错的交易。不过，因为种种操作和经营上的原因，这场中日并购最终演变成一出“墙外开花”的华丽收购。

　　为什么这么说呢?“百年老店日本声望近20多年来从未真正盈利过，并购后仍是原有日本团队在主掌，而这支团队从未打过胜仗。”孙田夫说。Renown，这一日本经济高度成长期曾风靡一时的华丽品牌，为日本知名的大阪商人佐佐木所创立。其最近20多年来仅有的两次财务盈余，分别是2005年出售资产和2012年出售有价证券换来的虚假繁荣。而这两次怪异的财务黑字(扭亏为盈)，得到的是山东如意2010年以比较高的价格收购和2012年4月的第二次增资。就在山东如意并购日本声望前后，银行已经不再追加融资给声望，它的第二大股东也已割肉退出。

　　“2010年山东如意出资的40亿日元已经花光了，现在增资的29亿日元效果也不大。”孙田夫判断说。此次增资的资金用于再次扩大日本声望的销售渠道。声望在日本过去的销售渠道主要是百货店，这种形式在中国和日本实际上都在萎缩，需要重新开发新的渠道，比如说，超市网络等渠道的开拓。2010年的注资实际上已经在做渠道的拓展，但在竞争激烈且成熟的日本市场效果甚微，此次再次追加意义不大。另外，“山东如意没有从根本上改变其经营团队，回到日本去肯定会失败。”孙田夫说。

　　那么，此次中日并购为何没有做到“墙里开花墙外香”?

　　战略与战术的撕扯

　　其实，早在2010年山东如意并购日本声望之初，已经制订了在中国开1000家店的宏大计划。“而在实施中，这一在中国市场‘开花结果’的正确战略走偏了，最后竟因战术上的失败而错以为战略上有问题。”孙田夫总结说。

　　其战术失败主要有两点：①时装品牌定位的失误。在日本市场，Renown品牌次于欧美名牌，属于中档偏上，而来到中国后，将其严格定位为高端品牌。其价位在2000-3000元人民币左右，远高于西班牙品牌ZERA，但实际上其品牌知名度与影响力远远低于ZERA。这一不了解中国市场的定位，必然使其销售受阻。②店铺战略的失败。到目前为止，日本声望总共在中国开了42家店，离1000家的目标相去甚远。声望在中国开店的模式显示了中日的大不同——中国是风投式，而日本是银行式。中国是遍地开花，先开起来再说，日本开店的速度是比较慢的，赚钱一家开一家。因为中日在开店理念上的差异，导致日本声望没有在中国落地生根，扩大自己的品牌影响力。

　　“‘走出去’固然重要，能‘带回来’更加重要!”孙田夫思忖说。而苏宁并购Loax也同样存在这一问题。苏宁对Loax增资了两次，都用于扩大东京店铺渠道。Laox名义上还有15家店(包括子公司)，但实际上经营家电的只剩下秋叶原总店一家，毫无规模效应。“任何完美的合作计划的最终结果，都只能是苏宁对Laox的输血供氧。”孙田夫说。他认为，应该早一步把Loax的成功家电销售管理模式嫁接到中国来，解决家电卖场效率低下的问题。在2010年前后，国美式微，电商不强不大的时候正合适，但现在已经今非昔比，苏宁自己也在转型。

　　市场期待更多中日并购

　　早在2007-2009年，中国资本的到来曾让日本很恐慌，但现在随着日本痛苦而缓慢的产业转型，日本市场已非中国想象的那么封闭。比如2011年海尔并购三洋白电，2011年联想收购日本NEC公司。常年游走于中日的孙田夫就常在日本的论坛上看到，一旦哪个企业经营不善，就会有人说，中国公司怎么不来收购?在部分日本人眼中，这是一种拯救。

　　“不过能对外资开放的仅限于日本产业链的下游，即面对消费者的B2C部分，真正产业链的中上游，我们根本还没有进入。”孙田夫说。

　　而与中国企业欧洲和美国抄底背后有强大的政府支持不同的是，国有企业在中日并购中长期默默无闻。尤其当钓鱼岛事件发生后，不以盈利为第一目的的国有企业对日本的并购机会几乎集体自动保持了谨慎的态度。

　　在民营企业做主角的中日并购中，民营企业更应该保持清醒的头脑，做好企业遴选和尽职调查，尤其是既要“走出去”，还要“带回来”。现在韩国和台湾地区，也在承接一部分日本产业转移企业，中国企业更应该顺产业调整大势而上。