除了解聘员工之外，另一个令管理者煞费脑筋的难题可能要算管理下属之间的人际冲突了。我自己的性格比较随和，与上下左右的同事相处长期以来都很愉快，所以几乎没有经历过人际冲突。

　　从我对本系同事的观察来看，大部分也属性格相当随和之人，而且多为谦谦君子，彼此之间和睦相处。只有两位，一到开会讨论重要决策的时候，经常会针尖对麦芒，你一言我一语互不相让，常常弄到年轻的那位眼泪夺眶而出为止。

　　后来我发现，这两位中年长的那位教授还与其他的教授经常口角，而且自恃年长，出言不逊，冒犯他人，有时甚至有“故意”的倾向。其次，该教授还特别喜欢挑战“权威”，经常抱怨学院的规章和制度，并认为自己受到了不公正的待遇。

　　有一次竟然书面起诉告到了学校，让学校不得不找来独立的咨询机构到学院来做全面深入的调查，一个多月的调查结束后，才发现没有任何可疑的地方。那时我还没有担任系主任的职务，所以最多也就是旁观和思考；同时我也发现当时的系主任和学院领导都没有采取任何措施，基本上听之任之，以回避为主。

　　这位教授对系和学院的影响让我想起中国的一句古话，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。自从我当上系主任后，这位教授就成了我要面对的问题。幸运的是，那位经常与之在公开场合发生冲突的年轻教授此时已经离开了本系，所以我不再需要处理他们二人之间的矛盾了，但是，对于该教授其他方面的行为，我觉得自己还是应该有所作为。

　　每年秋季我们做全年的绩效评估，这位教授在各方面都表现不佳。我就趁给他绩效反馈进行面谈之时，了解他的深层原因。在他自己倾诉的过程中，我了解到几个重要信息：（1）他对自己这些年来在科研和教学上的退步有自知，但同时又把自己曾有的辉煌看得很重；（2）近年来身体健康状况下降，需要每日服药，而有些药有副作用，有时不能自控；（3）在过去十几年中因为绩效不佳，工资一直没有上涨，经济上的状况不尽如人意。

　　这些因素加起来，让他越发看重别人对自己的态度和看法，每当别人让他感到对自己有一点不敬时，他就特别敏感，以致产生公开冲突。分析下来，他最主要的问题有关自尊和被他人尊重。

　　因此，我在和他相处和交谈的过程中，尤其是给予负面反馈的时候，都尽量给予他充分阐述和说明的机会，并总是从他的角度去提出可能的解决方法，并在可能的范围内尽量为他争取利益，让他感到对他的待遇是公正的。渐渐地，他不再在公开场合专门挑衅，而且有时很自觉地不主动出席会议，避免自己忍不住又和别人发生冲突。

　　可是，一头刚刚理顺，另一边又开始出问题。这一次发生在我系的两位秘书之间。这两位秘书一位年长（A）一位年轻（B），B是A招进来的，彼此性格投缘，工作合拍，两人不多久就成为好友，情同手足，亲如姐妹，十多年下来，配合默契。为此我一直感到很欣慰。

　　令我大出意料的是，去年春天，B说有重要的事要找我反映，并要求在我办公室见面。因为我平时经常去她的办公室找她，她提出这样的要求听起来有点反常。

　　第二天我们见面后，她表情沉重地告诉我，A已经有五个月没有理睬她了，每次她有什么事情要请A指点，A都对她很冷漠，弄得她在很多情况下只能去向别的系的资深秘书去请教，对工作造成了很大的不方便。

　　更令人难过的是，她觉得现在的工作场所令她窒息，自己的顶头上司居然对自己置之不理，这种日子实在太难挨了，而且她还不知道自己什么地方得罪了A。同时她又不能向任何人倾诉，面对系里的老师和学生，还得假装她和A的关系如同寻常。现在几个月下来，她实在觉得无法忍受了，所以必须向我反映，否则她就要崩溃了。

　　B是受到我们全系师生热爱的秘书，她平时对每个人的要求都是有求必应，而且总是以最快的速度最高的质量完成每一件工作，从来不出一点差错。她一直是我心目中最理想的秘书。相反，A虽然是B的上司，在工作能力和态度方面均不如B。

　　B所陈述的情况令我震惊，我虽然在前段时间隐隐约约有所察觉，但完全没有预料到她们的关系已经到达如此恶劣的地步。我们系总共就两个秘书，要服务五十多个老师和博士生，任务琐碎繁重，需要密切配合。她们之间有内耗产生矛盾的话，对全系的工作运转都会带来很严重的影响。看来，无论我多么不愿意介入别人的人际关系，我也必须面对这个严峻的局面，想办法解决她们的冲突。

　　这项工作对我这个从小看到别人吵架就恨不得逃得远远的人来说，确实具有相当的挑战性。我左思右想，觉得只有找到问题的症结，也就是了解清楚她们俩从“亲人”变成“仇人”的过程，才有可能发现造成目前状况的根本原因。而对过程的了解则必须仔细倾听双方的陈述，然后寻找任何有可能形成共同利益的因素，以消除彼此的隔阂。

　　于是，我分别约了A和B与我单独面谈，让她们把各自的故事倾吐出来，也把自己的怨气和不满一并发泄出来。在倾听她们故事的时候，我慢慢理清了整个事件的来龙去脉。

　　简单来说，就是有一次B发现A所处理的一件工作中存在问题，很着急，就直接跑到A的办公室用比较情绪化的方式向A指了出来；A认为B挑战了自己的权威，并且觉得B的说话方式对她十分不敬，因此非常生气，就让B离开自己的办公室。B看见A不接受自己向她指出的错误，也很生气，就头也不回地走出了A的办公室。

　　打那之后，两个好朋友反目成仇，再也不去彼此的办公室（虽然就在隔壁），也不再说话聊天，任何事情只用电子邮件沟通。A的反思是，作为上司，她不该和B走得太近，变成生活中的朋友，结果处理问题就不够职业，因为加进了情绪色彩。B的反思是，她容不得别人工作中出错，而她自己的完美也可能使A比较难堪，因为有反衬的作用。但是，A和B一致的地方是，她们二人都非常热爱我们这个系，都希望把系里的师生服务好。

　　分别谈话之后，我决定把她们两个一起找来谈话，开诚布公地把自己心里的想法向对方陈述，然后彼此补充并给反馈。我要求她们从彼此最欣赏对方的那一点开始，回忆二人在过去十多年中合作的情景，然后再回忆那件起了导火索作用的事件，检讨自己当时没有及时灭火导致冲突不断升级的原因。

　　最后回到共同目标这一点上，讨论如何在今后的工作中保持良好的工作关系（而不是朋友关系），建立常规的沟通机制，比如每星期一早上开一个例会把一周的工作重点梳理一下等等。两个人的情绪渐渐平息下来，对彼此的态度也渐渐转变过来。我说如果你们还觉得不习惯的话，我可以参加你们的例会，直到你们感觉完全自然舒服为止。

　　对于这件事的整个发生和处理过程，我至今没有与系里的任何老师和学生分享过，因为我要为她们的关系保密，我也不希望其他师生对秘书之间的关系多加关注而使工作受到任何的分心，更不希望因此小道消息横飞，对所有的人都无益。现在，A和B已经完全恢复了正常的工作关系，我经常看见她们在彼此的办公室交谈，有时还笑声不断，心中十分欣慰。

　　有效处理人际冲突要求管理者投入较多的时间和精力去分析思考关键问题所在，也要求管理者能够对人的心理和情绪有较深的理解及把握，更要求管理者有耐心倾听不做价值判断的能力。与此同时，这一切必须在绝对保密的情况下进行才会达到最佳效果，管理者心中要有足够的存贮空间装下别人的秘密。