我把创新企业按照企业文化分为三类:

　　谷歌、3M是同一类型的创新企业，它们的创新推动力来自每一位工程师，它们吸引很有创意的工程师加入公司，这些工程师都可以自由选择自己喜爱的研发项目，从而最大限度地发挥自己的创新能力。它们把研发结果报告给管理层，经过市场分析及评估，有潜力的项目会得到公司的投资，把项目发展为新产品或新业务。

　　这一类型的创新公司的文化是注重成果，不注重流程，注重鼓励自由发展，完全不可容忍从上到下的控制。这类公司持久发展的关键有两点，一是吸收最优秀、最有创意的人加入，二是具有判断项目市场潜力的能力。

　　第二类是以苹果、微软为代表的创新企业，它们的创新推动力来自它们的总裁。这些公司也聘请有创意的工程师，但公司的大方向由总裁定，这些有创意的工程师可在既定的范围内创新。这类创新公司的文化也是注重成果，不大注重流程，注重领导而不是控制。这类公司持久发展的关键是总裁的领导能力、远见，以及他吸引优秀人才加入的能力。

　　还有一类创新公司，如丰田、本田，它们的创新推动力来自那些从实际体验中发掘出的有价值的改革新意。这类型创新公司的文化也是注重团体合作，不断从工作中优化流程，而且不太注重控制。这类公司持久发展的关键是企业把员工看做重要资源，员工互相学习达到心意相通的境界，建立流创新能力。

　　从这三种类型的创新公司的管理文化来看，第一类不适合中国的文化，而第二类、第三类创新公司的管理文化与现在中国企业文化比较相近，其中第三类比较适合流创新。在2007 年，我与一位博士生进行了一项研究，我们考察了当时成功的中国高科技信息行业企业，我们发觉它们的公司结构都近似于第二及第三类的混和，而它们的领袖所作的是用有创意的模仿来制定公司的发展方向，我们简称它为“领袖—执行”创新型。我认为，最适合中国企业实行源创新的公司管理文化是“领袖—执行”创新型，这种公司由领袖团和执行团这两个组团构成(图1)。

　　领袖团的管理有如第二类创新公司，领袖团的领导通过宏观的研究及分析，定下源创新的大方向及创新的范围，领导者及高级管理层都要对两面市场商业模型有深刻认识，有能力应用这个模型来策划及推动源创新，而且主动与两面市场的关键成员建立战略关系。执行团的管理有如第三类创新公司，中层经理是执行团的管理者，他们要对两面市场有些理解，能够设计一些新流程来配合领袖团推动的源创新。通过执行这些新流程，执行团的成员从实践中增加对两面客户的了解、建立良好的客户关系、通过流创新的配合来加强两面市场的相对网络效应。这类公司持久发展的关键是领袖要有领导能力、有远见、对两面市场商业模型的深刻认识，以及有一群能干而且能配合的中层管理人才。

　　要从流创新及流程管理文化转为“领袖—执行”源创新文化，企业可先从中国熟悉的小市场分段开始，以企业本身的核心资产及能力为支点，成立一个独立部门以两面市场模型推动一个新理念来开拓该市场分段，与此同时，企业的原有事业仍然可以照常营业。要促使这个独立部门成功，最关键之处是企业能投资建立一个独立部门，放手让这个部门的领袖自由发展这个平台，以两面市场模型推动源创新理念。但因为这与传统的流程管理文化有冲突，所以很难说服公司所有的“老臣子”同意这种做法，总裁要说服董事会同意以分期投资方式来支持这个独立部门发展：以少量投资(几百万元人民币)建立这个平台(图2)，让这个部门的领导人有全权用这笔投资作尝试，来引证这个平台是否能组合一面市场的资源及能力，来满足另一面市场的欲望及需求。当两面市场有正向的积极反应时，这个项目的市场风险也大大减低，那时公司可再作第二次投资来致力开拓这个小市场分段。如公司资金储备不足，它可向外筹集资金来作这个投资。

　　在不断加强两面市场的生态系统的过程中，这个部门也可通过引进新人及内部培训，慢慢地建立“领袖—执行”创新文化，而企业也从单纯价值链模型转为混合型：原有业务是价值链中的生产环节，以产品为中心;新业务是两面市场模型，以两面客户为中心。虽然原有业务仍在停滞中，但新业务的源创新可使整个企业突破，而且因为这个新业务能带来更高利润，原有业务也将因此得到金融支持，这些资金可投资于原有业务的流创新，建立新资源及能力，使原有业务更加有竞争力。原有业务的“老臣子”可以看到这个转型不仅没有改变他们习惯的工作程序，没有伤害他们的利益，反而可以给他们带来新的价值，很多开始时未完全接受这个转型理念的“老臣子”也会慢慢放开胸怀，自愿改变观念，进而致力于认识两面市场商业模型，而这个企业也会慢慢从流创新及流程管理文化转为“领袖—执行”源创新文化。