有这样一个管理小例子：身为一家医药连锁公司的副总，在这个竞争激烈的年代，当老板越来越将公司里任何的大事小情都交付给你去执行的时候，自身却越发感觉到在执行老板的某些决策上面的吃力，原因何在?那就是，老板其实你错了，但是，我却要去执行。

　　在我的字典中，在我的职场生涯里，有一句我所奉为真理的名言：老板，永远是对的。 姑且不提其他，就凭一点，在公司里老板所持有公司的股份是你的几倍，那么，即使，是人家的决策有失误，我们这些做下属的也不会当面提出，有道是：股份决定态度，资金决定对错。

　　举一实例，验证我上面的论调吧，因为事实到什么时候都是胜于雄辩的。进入了十二月 ，到了年终我们连锁下面的各家门店，开始彻底的盘点货物，财务也开始支付购货款和回收销售货款，

　　年关，就这样来临了，按照惯例，我在电脑的程序中将这一年每个月的销售情况和货款收支情况统计和打印了出来，连同各个门店盘点的数据，做了一个详细的年末报告交到了老板手中，

　　就在仅仅几分的时间后，我就听到了老板的咆哮：“你看看这些数据，一个门店的货物就占用了将近四十万的资金，二十来个门店得占我多少资金啊，我们还得进货，流动资金那里搞，难不成用我个人存款么，我拿什么养活老婆孩子”

　　说实话，这份数据我仔细研究过，并详细计算过每个门店每笔资金的流向和每个店的货物周转情况，虽然，比上一年度各店的总和多占用了几百万的流动资金，但是，今年的销售情况也是上一年度的两倍多，销售和库存总值是保持相对平衡的一个数据，

　　“让每个店立刻将多余库存返回总部，把资金给我回收回来，压几个月的货款不给供应商结款，马上办，”老板继续咆哮着，

　　我拿着报告书回到办公室，重新将各店的盘点情况的数据，仔细的阅读和推敲，按照库存周转率的公式反复的测算，所得出的数据都显示，各连锁门店现有的库存和货物和金额都在一个相对稳定的状态中，供应商也因为我们的结款及时，积极给我们供货，如果贸然的改变了这种平衡的局面，那么，正常的销售进货和库存量就会发生变化，会产生货物短缺，销售额下滑的情况。

　　但是，老板的决策还得要去执行，他只是要一个结果，他要资金回笼的数据，他要看到财务账面上的数字，怎么办，此刻我的脑海中不断的考虑着这个问题，商场多年，脑袋还是有一些灵光闪现的，在和几个分店的经理电话会议以后，我脑海中就初步有了资金回笼的决定，

　　首先，在此次盘点的基础上，将一部分销售不理想或者就是滞销的商品，和供应商联络，将结款的期限放到这些商品销售完以后，否则，我们将全部退货，以新的商品代替，这样，这个月我们就减少了将近50万的货款支出，

　　其次，各店之间的销售情况各不相同，将每个店的商品结构进行调整，保证各店都有本店充足的畅销商品，保证货源的充足，这样就可以节约各店单独进货的资金积压问题，按照每天进货10万计算，可以保证十几天不进货，那么就可以节省开支100多万左右，

　　公司经过此次调整，共为财务的帐本上多增添了近2百万的数字，老板那里，我就可以交差，同时保证了各个分店的正常营业秩序。

　　所以，我们怎样去执行老板的指示去做他所谓的正确，而实际是错误的决策呢?

　　首先我们需要确定，老板的决策是否真的是错误的，如果执行了这个决策会有那些不好的后果，

　　第二、怎样正确执行这个错误的决策，在执行过程中将这个决策执行逐步正确化;

　　第三、在将执行这个决策的结果报给老板的时候，让时间的推移来证明他的错误，让他自己领会到自己的决策的不妥之处;

　　第四、也是最重要的一点，就是千万不要沾沾自喜，也不要和任何同事炫耀自己纠正老板的错误，因为，你要时刻记得，即使是老板错了，他也永远不会对任何人承认这个事实的，所以，保持你的缄默是最明智的选择。

　　最后，记住一句话，老板的决策永远是正确的，只是我们在具体执行这个决策的过程中，要坚持将错误的决策扭转，让决策按照正确的方向进行。

　　那么，执行力不强，该从哪抓起?

　　一、执行力不强，老板脱不了干系

　　客户是一家改制企业，从2001年改制以来，公司发展还是比较快的，从不足1000万，发展至今已经达到近8亿的销售规模，今年甚至可能突破10亿，从企业自身来说，发展可以说很快了，但从行业看来，却不能算发展迅速的企业。

　　通过我们对企业的调研发现，老板总在抱怨企业的执行力不强，员工的责任心不足，而中层人员却说，感觉老板不愿意放权，什么事情都是老板做主，自己根本没什么权利，做什么事情都是束手束脚。

　　这个企业有一个特殊之处，由于是改制企业，另外也有一些历史原因，该企业的老板可以说有两位，分别是董事长兼总经理及副董事长兼副总经理兼党委书记，而矛盾最为集中之处更在于，这两位老板还经常意见相反，因此，常常在进行一些决策时，都会出现两位老板意见不一致的情况，造成决策过程较为缓慢，公司效率不足。

　　同时，这两位老板又都有一个毛病——好管事，大事、小事，统统不愿放过，因此，他们自己还身兼数职，大老板分管销售，兼任销售副总，二老板分管生产与行政，兼任生产与行政副总，因此，很多具体事务，都由两位老板主抓，一直管到细节。

　　其下中层则常常抱怨，自己根本没权利，很多事情都是由老板自己决定，甚至有时非常具体的工作，自己都没什么权利做决定，因此感觉工作很压抑，很难有积极性。另外，该公司高层薪酬较高，中层与高层薪酬水平差距较大，这更加导致中层人员积极性受到影响，因此，管理人员则常常得过且过，不愿意主动承担起责任，执行力自然不行。

　　很多企业老板总是抱怨，员工没有责任心，执行力差，但很少去思考，为什么会有这些问题，实际上，该企业也是一样，之所以存在这些问题，究竟原因，还在于老板不愿意放权，中层感觉到自己做不了主，有没有推动自己努力地动力即足够的激励，自然是没有积极性。因此，如果老板不愿意改变，适当放权，这些问题必然难以解决。

　　二、如何提高执行力——责权利对等

　　要改变企业执行力不足的问题，其实很简单，就是要做到责权利对等。

　　首先，界定责任。老板们常说，下面的人不愿意承担责任，那么，必须明确一点，是否对他应担负什么责任进行了界定，如果职责不清，重叠、交叉，那必然没有会主动承担责任。而该企业则有这个问题，有些员工，虽然给他的岗位是生产部科长，但是却对其具体职责不详细界定，总是笼统的告诉他，你主管生产，那自然是很难让他开着工作。

　　其次，责任与权力相匹配。对责任界定清楚了，则必须给予相应的权力，如果是生产部科长，则应该给予其生产管理相关的权力，其直接上级，可以对其工作进行监督，但该是他做决定的，绝不干预，否则他很难有发挥的空间，更会感到束手束脚。

　　再次，责权利对等。责权匹配的基础上，还应该有明确的激励机制，干得好，给予奖励，干得不好，给予惩罚，并且，奖惩都应该有足够力度，而不是蜻蜓点水，奖的时候，员工感觉到确实有益，罚的时候，员工也能够切实感到痛，那么，对他便能有激励和约束性，员工才会积极，发挥主观能动性。

　　因此，如果企业存在责权利不对等的情况，员工自然难有责任心，更难有很强的执行力，而要提高员工执行力，则必须从责权利对等入手，而基础，便要从老板的执行力抓起。

　　三、做一个有执行力的老板

　　一般我们理解的老板，需要具有战略力，能够站得高、看得远，但是，我认为，要提高的执行力，老板首先也需要有执行力，如何理解呢，我认为应该从以下几方面：

　　1、老板首先必须懂得放权。老板是干什么的，是“掌舵人”，就是知道企业要去哪里，所以，老板更多时候，应该去思考企业的战略以及如何实现企业的战略，所以，老板大多时间都应该从宏观的角度来看问题，并且在干部培养上努力。在此基础上，放权，给干部以权力，让他们去发挥其才能，为战略而努力，老板则重点在于监督与管理。

　　2、老板要懂得用人。用人的关键，是找到合适的人，用合适的方式让员工更努力，所以，老板首先应该是伯乐，具有犀利的眼光;其次要有领导力、影响力，掌握良好的激励员工、影响员工的技巧。

　　3、老板要舍得。只有舍，才能得，不舍，则不得。所以，老板在激励员工上，不能太抠门，该给的就得给，该奖的就要奖，否则，员工迟早对老板失去信心，一旦员工变成老油条，执行力便很难提高了，所以，舍得很重要。

　　因此，很多老板说企业的执行力不行，其实，我认为，第一要检讨的，是老板自己，如果老板能做到了以上三点，对于提高员工执行力应该是很好的促进。