《运营中国：从战略到执行》为谁而写呢?

　　肯定不是为了我们。它的目的性很明显，就是要告诉那些跨国企业：如何制胜中国。

　　从制定战略到决策落实，从产品研发到市场开拓，从品牌营销到人才管理，在华跨国公司要做的，不仅仅是将其全球知识库中合适的标准、工具和框架应用到中国，并因地制宜地调整以实现优化，还要在以上各个方面精益求精、不断改善运营绩效，这样才能立足中国持续盈利。

　　事实上，当书中一再出现“要想在不断演变且竞争日趋激烈的中国市场中获胜”“准备筹划在中国所需的工作重心的转变”等类似的语句时，很明显，它面向的是那些身处总部或中国区内的跨国公司的高管，他们需要它来了解和应对充满变数的中国市场。

　　按照该书的说法，中国经过30年的改革开放，各个产业得到了长足的发展，无论在信息、人才，还是在技术、管理，中国与世界其他地方所看到的并无二致。中国正在由一个新兴市场转变为一个成熟市场。这种转变带来的不仅是生存压力的加大——跨国公司不但要在彼此之间展开竞争，而且越来越多地与迅速崛起的本土对手正面交锋;更是对传统管理的挑战——跨国公司10年前所建立的、以为还是先进的理念和流程已然落伍，并正在拖累其绩效，因为世界是平的。这也就意味着，过去跨国公司管理者一以贯之、习以为常的“全球思考，本地行动”的战术思路已然过时，现在要做的正是根据中国环境调整应用世界级的运营标准。

　　对此，该书写道：“在新兴市场，管理者所做的大部分战略和运营决策都取决于当地环境;而在成熟市场，卓越执行才是成功的基石。”从战略到执行，重点在执行，只有优秀的执行才是驾驭中国市场的唯一正解。不难发现，执行是《运营中国：从战略到执行》的主题，虽然也讲执行，但与拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行：如何完成任务的学问》不同，该书更侧重于对跨国公司进入中国市场后执行问题的阐述。

　　在书中，作者列举了宝洁、百胜(Yum!)、IBM、通用、诺基业和摩托罗拉等公司案例，强调在正确的战略愿景下，良好的执行才是成功的保障。像市场营销、原料采购、产品开发、生产制造、渠道分销和人才管理等，当它们在具体执行中面对中国独特的商业环境时，就必须要作出调整，以适应当地个性化的需要。

　　例如，中国低成本优势全球知名，这也就要求进入中国市场的跨国公司得时刻注意成本控制，特别是利用中国较低人力和材料成本来提升自身单位产品的高利润率。像宝洁就非常重视这点。如该书所提到的，宝洁在中国的研究人员会告诉你，他们在产品成本的削减上要比在美国的同事投入的时间和精力更多。为了使产品能吸引到更多的购物者，宝洁研发人员会绕开公司的标准开发程序，削减为产品的包装或其他功能所花的成本。另外，在成本控制上，跨国企业也可以通过采用中国本地的材料、设备、设计和建筑来大大节约成本。

　　然而，问题的关键在于，很少有跨国公司能抓住这一独特的机遇，它们按部就班地遵循总部的研发流程和要求，置中国市场已有的优势条件于不顾，盲目地推出他们自以为满意却不受中国市场欢迎的产品，如：开发人员试图遵守总部在品牌建设方面的指示，结果设计出较厚的包装，超出了中国市场的预期;或在印刷时使用符合全球品牌标准的特殊墨水，但在中国却增加了不必要的成本……总而言之，它们不了解中国市场有什么和要什么，以至于忙乱无措、盲目前行。

　　在这个语境中，或许就不难解释，为什么国外互联网巨头都差不多悉数“登陆”，但在中国却没有获得预期的成功，如MSN、Google;很多最终还是以失败收场，如eBay。按理说，这些国际互联网公司从来不缺资金、人才和商业模式，但就是无法打入中国市场。如果按照《运营中国：从战略到执行》一书的观点来看，其主要原因在于它们没有卓越的执行，因而没有向中国用户提供更具吸引力的产品。以往，国际互联网公司仅仅是将业务移植到中国市场并进行“本地化”，然而这样的方式被证明是不可行的。“在中国做得够好就能赢”，这一想法如今已经不可能了。

　　如果你是全球化的参与者，那么该书提供的行动指南无疑让你的“中国之行”收获颇丰、且实际可行。当然，对于中国企业来说，“与狼共舞”时代的到来虽然会使竞争更加激烈，但是在较量、角斗的过程中，必然会得到进化提升的机会。面对全球化的冲击，我们可以更清楚地认识到自己的优势和劣势，扬长避短、避实击虚。就此而言，该书虽然不为我们而写，但我们却可以一窥其中，以彼之道还施彼身。