近来，" 跑步上市的瑞幸咖啡 " 受到媒体广泛关注。
　　瑞幸一位高管直言：" 很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。"
　　现今，外界都懒得讲 " 互联网思维 " 了，就像 " 流量 "、" 风口 "、" 移动互联网黄金 10 年 "、" 互联网下半场 " 这些老词老调，难再勾起大家兴趣。
　　不过，就瑞幸咖啡的崛起路径看来，创立半年，超过（国内第二）咖啡连锁店 COSTA 进入中国 12 年的开店数量，三年左右，（国内第一）星巴克眼看也快要输给瑞幸咖啡。
　　哪怕瑞幸咖啡也有很长时间的 " 烧钱 " 阶段，" 打法 " 并无太多新奇之处，但这个发展的节奏和速度，" 急功近利 " 颠覆原有格局，触发了很多人的好奇心。
　　瑞幸咖啡公开表示：" 花（一年亏掉）8 亿买到 2000 家直营店是一笔好生意，以后还会亏更多。"
　　他们甚至在招股书里直言不讳：" 自我们成立以来，我们已经产生了重大的净亏损，未来我们可能继续遭受重大净亏损。"
　　我认为，这是在 " 看终局、造趋势 " ——将一种可能的未来快速提前兑现。
　　这种商业逻辑，可能给后来者树立了一个很高的门槛。
　　当下，很多创业公司 " 账上快没钱了 "，BAT 发出警告 " 很难再有指数型、爆发式的增长了 "，在互联网创业的寒流中，瑞幸咖啡凭什么敢这样 " 急功近利 "？

　　定义对手，可以决定你的出路
　　伦敦国际咖啡组织的统计数据显示：全球咖啡消费的增速是 2%，而中国是 15%，预计到 2025 年，中国的咖啡市场将达到 1 万亿人民币。
　　星巴克 CEO 凯文 · 约翰逊在 2017 年就说过，中国消费者平均每年每人消费 1.5 杯咖啡，而美国这个数字是 300 杯。
　　除此之外，中国中产阶层将在 2021 年达到 6 亿人，是美国人口总量的两倍。
　　OK，看起来这是一个很大的 " 增量市场 "。注意 " 增量市场 " 这四个字。
　　瑞幸咖啡直接将星巴克视作竞争对手，并委托专业机构进行市场调研。
　　结果显示：只有 26% 的人愿意购买超过 30 元以上的咖啡，星巴克咖啡的高价格，主动空出了大片市场盲区。
　　瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主动投资方——（美国规模最大的上市投资管理集团）贝莱德集团 ( BlackRock，Inc. ) 的投资背书，很快开启了美股上市之路。
　　贝莱德集团投资瑞幸咖啡的背后，是暗含深意的，就是 " 难以忍受 " 美国公司总是在 " 存量市场 " 上做无意义的纠缠。
　　知道星巴克将谁视作主要的竞争对手吗？
　　麦当劳。
　　目前看来，麦当劳全球大概有 37000 家店，星巴克是 25000 家，几乎处于同一量级。
　　麦当劳原本是卖快餐的，却高调 " 复制 " 星巴克。
　　麦当劳北美地区的很多店里，设置有咖啡馆，经过多次 " 盲眼测试 "，咖啡口味已不输星巴克。
　　麦当劳甚至大幅打广告，大声讲 " 喝 4 美金的咖啡是愚蠢的 "，讽刺星巴克咖啡的价格高。
　　星巴克的对策是高调 " 复制 " 麦当劳。星巴克启动 " 免下车外卖 " 业务，这是麦当劳最流行的 " 得来速 " 汽车餐厅的模式。
　　星巴克为了提高 " 翻台效率 " 和 " 顾客流转速度 "，部分新店装修时，将木质座椅取代舒适的沙发，不想顾客久坐不走。
　　星巴克与麦当劳都在拼，看谁能在对方成为自己之前，先成为对方。
　　亚马逊与沃尔玛的正面交手也是如此。
　　这几年，亚马逊开了书店，收购了 Whole Foods 全食超市，彻底进入线下的零售店，以及生鲜、食材配送生意；沃尔玛 32 亿美金收购了阿里巴巴参股的电商平台 Jet.com，Jet.com 承诺，其网站商品的售价将比包括 Amazon 在内的任何地方都要便宜 10% 到 15%。
　　这种 " 看谁先成为对方 " 的游戏，恶化了竞争环境，对企业盈利特别负面。
　　然而，美国消费市场毕竟是一个 " 存量市场 "，消费者几乎没有未被开发的需求。
　　这也是为什么美国的风险投资更多是进入 to B（面向企业服务）领域，国内则 95% 进入 to C（面向消费市场）领域。
　　瑞幸咖啡能够得到贝莱德的加持，主要是瞄准一个广大的 " 增量市场 "，并落地一种新的商业逻辑（社交电商），避免了类似星巴克对麦当劳、亚马逊对沃尔玛那种无意义的纠缠。

　　讲成本很俗，但很实际
　　咖啡天然具有 " 社交基因 "，差别在于，星巴克强调 " 第三空间 "，瑞幸咖啡瞄准 " 社交电商 "。
　　星巴克的创始人霍华德 · 舒尔茨就说过：" 在星巴克这个‘第三空间’里，人们的关系是自由和平等的，没有职场的上下等级意识，也没有家庭里各种角色的束缚，人们可以把真正的自己释放出来。
　　星巴克的使命就是通过每一个顾客、每一杯咖啡，把每一个社区凝聚起来。"
　　星巴克只做了一件事，只讲了一句话：如果我不在公司我就在家，如果我不在家我就在星巴克，如果我不在星巴克，我就正在去星巴克的路上。
　　星巴克是什么？第三空间。
　　星巴克正是创造了一种生活形态，社交是核心基因。
　　我自己长期是星巴克的粉丝，据说，这种美式咖啡有减肥效果。
　　金融危机期间，失业的、失意的年轻男女，可以在星巴克的店里一杯咖啡坐一整天，总会有人无障碍的倾听他们表达情绪。
　　瑞幸咖啡没有创造什么，只是借助已有的社交网络，吸纳用户流量。
　　截止 2019 年 3 月 31 日，瑞幸咖啡已经拥有 2370 家直营门店，累计 1687.23 万消费者购买过瑞幸的 " 小蓝杯 " 咖啡，每个月平均有 440 万消费者在瑞幸实体店或者 App 上消费。　　
　　瑞幸咖啡核心的营销策略，就是三个大招：首单免费 + 分享有礼 + 咖啡请客。
　　新用户输入手机号，就能获得免费体验券，购买后免费给好友送咖啡，又能各自得一杯，激励用户进行自发分享，带给瑞幸咖啡源源不断的用户流量。
　　瑞幸咖啡也有强硬的一面：要求用户必须在官方 App 上才能下单，这就将很多重隐私、嫌麻烦的人挡在门外。
　　但这个坚持是有必要的，因为要积累用户数据，数据足够多了，才知道用户喜欢什么，然后针对性的实施精准营销。
　　瑞幸咖啡、拼多多、小红书，都在设法释放社交网络的营销价值。用户在自然而然的社交行为中，会帮助品牌找对场景、找对人。
　　任何社交营销，只是加速这个 " 找对场景、找对人 " 的进程。
　　瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就两个字——成本。
　　星巴克咖啡只能用高价格，来覆盖 " 顾客慢悠悠享受氛围 " 带来的高成本，即使星巴克咖啡可以 " 送外卖 "，也不可能有多少降价，怕冲击线下生意。
　　瑞幸咖啡恰恰相反，其所有的订单都在线上，现金交易不会发生在咖啡店现场，员工专注于引导、服务顾客，明显降低了运营成本。

　　如何做好一个 " 注意力商人 "
　　在瑞幸咖啡的崛起过程中，外界往往特别关注以下两个商业逻辑：
　　一是 " 赛道逻辑 "
　　瑞幸咖啡过去一个财年 " 烧钱 " 接近 10 亿，公司坦承还会 " 长期坚持补贴，持续大约三年到五年 "。
　　这是不是一个 " 赛道吓阻 " 策略？
　　因为投入这条赛道，代价太大，要使潜在的竞争对手知难而退。无疑，客观上是有这个效果的。
　　二是 " 闭环逻辑 "
　　创业公司传统的稳健策略，是先实现小规模的盈利，验证这个商业模式的可行性，不断投石问路，牢固基础、逐步扩张。
　　瑞幸咖啡的 " 社交电商 "，" 看终局、造趋势 "，先 " 烧钱 " 圈住大规模用户，然后在庞大用户的基础上，逐步寻求盈利，基于社交网络建立一个自我强化的商业闭环——用户越多，越能透过用户口碑，" 找对人、找对场景 "，吸纳更多用户流量。
　　就像拼多多在用户规模突破 500 万时，出现 " 社交炸裂 "，病毒式的口碑传播，用户规模和交易额指数增长。
　　其实，两种商业逻辑汇聚在一点，就是 " 争夺注意力 "。
　　有人说，争夺注意力是一切商业活动最底层的逻辑，只有理解了不同公司是怎么争夺注意力的，你才能抓住现代商业竞争的本质。
　　星巴克本质上也是一个 " 注意力商人 "，星巴克当初的崛起有两个动力引擎：
　　一是占据核心商圈的优越位置。
　　要使 " 星巴克 " 品牌占据人们的视线和记忆；
　　二是上市。
　　星巴克咖啡是快消品，顾客记忆越深刻、越是瞬间想到你，你就越有优势，星巴克上市以后，只要你关注股票行情，多少会留意星巴克，时间久了，成为你记忆中的深刻印记。
　　不过，星巴克争夺注意力的传统方式，与社交网络上信息的流动速度是不能比的。
　　在社交营销的策略选择上，瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激进，不是仅仅借助微信，而是一直在努力推广自己的 APP。
　　咖啡是含有可卡因的，会使人上瘾，这种特性也会传递到品牌记忆上，争夺注意力的战果——品牌联想，也更容易得到巩固。
　　可以预见，社交网络的技术和体验仍会持续进化、迭代。
　　诸如微博、微信、美图、直播、短视频等等新媒体技术，会不断改善用户体验，甚至更使用户 " 上瘾 "。这已经是争夺注意力的主战场。
　　瑞幸咖啡其实是在当今的 " 注意力主战场 " 上，与过去的大赢家星巴克进行竞争，这早已不是产品和体验的竞逐，而是社交和新媒体的商业逻辑的竞逐。
 

（江瀚视野观察）