CIO在企业的内部和外部，他们都需要与人民群众建立深厚的伙伴关系。坦率地说，如果你是一个CIO、IT董事或负责IT的其他主管级别的人，如果你没有建立某种伙伴关系，那么你就做错了;IT需要深度的合作伙伴以取得成功。

　　实施治理结构

　　很多组织中都在与一个重载的、过度劳累的IT部门进行斗争，我经常看到的一个根本原因是由于真正的IT治理的严重缺乏。在这些地方IT的任务是优先考虑、计划和实现每一个技术项目，并要求进入该部门。在许多情况下，当IT试图反击的时候，原始部门只是简单地升级请求直到它变成IT的优先选择。其结果是，IT立刻就有很多公开的高优先级请求，最终以零快乐用户和一个负声誉而结束。

　　有了正确的有代表性的治理结构，混乱就可以得到抑制。有了整个组织的援助，技术请求可以辩论、商讨并最终确定优先次序，这样IT人员就可以充分地行使职责，而且在他们的任务中会有一些类似的方向。

　　某种程度的治理是至关重要的。如果你读到这段话并决定在你的企业中真的不需要治理的话，现在就可以停止阅读，因为这就是我认为的要建立一个构造块进行有效的IT管理。如果你是为他人工作，而不会让你去实现一个治理模式，那么现在就开始发送简历重新找工作吧，因为那样你的生命最终会变得非常非常困难。

　　实现良好的项目管理实践

　　许多IT组织已经实现了完整的项目管理办公室(PMO)包括认证项目管理人员。许多组织简直负担不起采取这个水平的项目管理。然而，每个IT组织仍然需要基本的项目管理技能。对于较小的组织，我强烈建议至少CIO要经过项目组合管理和报告技术训练，并且任何负责项目管理的员工至少要得到基本的训练。

　　这些技能将会帮助IT人员更好地了解谁需要参与项目的执行，并确保正确的内部合作伙伴都进入到关于项目执行的讨论中去。

　　重新考虑数据中心

　　想要做一些激进的事情吗?你打算将数据中心的一些工作人员调为业务分析师。这件事发生需要有一些先决条件。首先，你需要重新考虑如何将数据中心进行管理，并且当时机成熟的时候考虑实施一体化系统，如戴尔的能够取代许多个人数据中心元素的音速启动系列产品。显然，你将仍会需要数据中心的工作人员来了解它是如何运作的，但是通过与一家公司合作像戴尔，你就可以考虑一些现有的工作职责。此外，这并不是对每个人都是有效，但这是需要考虑的东西。

　　考虑外部深层伙伴关系

　　虽然IT部门正认识到需要以惊人的速度获得出现的新技能，但是CIO们可以通过与外部合作伙伴的战略伙伴关系控制其中的一些。我过去使用的一个方法是分离正在进行管理的新业务的部署。例如，实现一个交换环境需要一个在正在进行的基础上管理业务的截然不同的技能组合。此外，实现过程通常是一次折磨，然而管理正在进行。考虑外包部署新业务和限制训练管理任务。通过这种方式，你可以得到一个工作，并可能避免压倒性的内部员工。这样的努力可能要求你与外部企业偶尔会出现的任务合同，但它仍可能比仅仅期望内部员工来承受负载更加有效，尤其是在你不能雇用新员工的情况下。

　　显然，CIO有很多方法来建立伙伴关系，这些方法可以帮助处理所预期的每天对IT部门的冲击。一旦一个治理结构安排到位，CIO就应该利用这种结构以及新的外部合作伙伴关系，以确保关键业务企业可以完成而没有压倒性的内部员工。