过去两年中，所有IT负责人都不得不加快了变革的步伐，但在能够应对颠覆趋势和能够主动重塑IT赋能数字化转型角色之间，是存在着明显区别的，后者不仅需要对不断变化的环境做出技术支持上的响应，还需要一种在C级高管中引领变革的战略——这往往需要从变革IT本身开始。那些能够指导员工、流程和技术进行转型的IT领导者，体现出了巨大的价值。

　　企业对IT变革者角色的需求很大，我们采访了四位这样的IT领导者，他们负责所在企业长达多年的转型，分享了他们对于挑战和回报的观点，以及他们得到的经验和教训。

　　Merchant’s Fleet：从订单接受者转型为实现高速增长的合作伙伴

　　当Brendan Keegan接任北美发展最快的车队技术企业Merchant’s Fleet公司的首席执行官一职时，他知道自己需要一位新的技术领导者和面向未来的战略。

　　Jeanine L. Charlton在Merchant's Fleet担任了董事会顾问6个月之后，于2018年6月，开始担任公司高级副总裁、首席技术和数字官一职。

　　在Charlton的带领下，公司实现了跨越式发展，而采取瀑布式方法的IT部门，却无法跟上发展的步伐。

　　于是，Charlton开始启动一种新的IT组织模式，以敏捷转型为最终目标。她说：“IT不仅仅是让技术团队到位，IT也是与关键利益相关者保持一致，让这些业务合作伙伴了解他们需要扮演的角色。”她开始每季度举办一次论坛，解释什么是敏捷性，以及企业将在其中扮演的角色。转型的第一阶段中，Charlton在业务端设立了产品负责人，构建了一个新的治理模式，包括成立业务投资委员会。

　　Charlton说：“挑战在于，公司发展如此之快，业务方面和技术方面都发生了巨大的变化。对我来说，好消息是我们的CEO非常精通技术，所以我们得到了来自CEO的支持，接下来的问题，就是让其他管理团队和他们下面的领导团队参与进来。”

　　Charlton还对公司的IT服务组合进行了优化，将其转移到海外，节省了大量资金，并且“推动了我所谓的公司运营规模。”

　　第二阶段的重点是加速数字化转型，跟上公司40%的有机收入增长步伐。Charlton和跨职能业务领导团队制定了一个三年计划，“从在整个公司上下形成一致性来说，这是我见过最好的之一，”作为技术服务行业资深人士的Charlton这样说。现在Merchant's Fleet公司不再仅仅是一家车队管理公司，已经转型成为一家车队技术公司，并在过去三到四年中发展了多项新的业务。

　　Charlton说：“我们是一家拥有60年历史的私营企业，但我们一直愿意采取大胆的举措，并把自己看作是一家初创公司。大多数车队管理公司决定在疫情期间不再投入资金以实现增长。但我们想办法做到了这一点，而且由于其他公司增长放缓，使得我们加速了增长。”

　　经验教训：引领变革并不容易，Charlton坦言：“不要相信任何告诉你变革很容易的人。”但是，成为一名成功的变革推动者，是作为CIO所能担任的最令人满意的角色之一。她说：“作为技术领导者，你可以看到整个企业的一切。你就是可以把这一切融合在一起的粘合剂。”她建议IT领导者不要低估他们自身的力量，并倡导他们应该知道前行是可能实现的。”你能产生的影响是如此巨大，你要让别人听到你的声音，结果不言自明。”

　　S&P Global：当经验成为转型指标时

　　五年前S&P Global（标普全球）推出新品牌的时候，标志着这家信息和分析公司的目标更加明确了：技术组织将在这家公司内发挥主要作用。S&P Global执行副总裁、首席信息官Swamy Kocherlakota表示：“我们明确了自己的使命和目标，同时改变了我们的技术和文化。”

　　S&P Global以成为数字领导者为目标，采用了敏捷开发和DevOps的方法，大规模迁移到云端，将机器学习、人工智能和机器人流程自动化集成到现有的工作流程中，创造了新的效率水平，迎来了“云优先、自动化优先”的新架构战略，这一切都为提供一流员工体验的新数字工作场所技术奠定了基础。

　　虽然需要新的技术和流程，但这不足以改变IT组织和规模更大的业务组织。Kocherlakota说：“至关重要的是，我们带着员工一起踏上了这段旅程。我们知道，要使技术和员工产生的影响最大化，所有员工就都需要成为技术专家。”该公司的EssentialTECH计划利用内部和第三方课程，为所有员工（不仅是技术岗位的员工）创造提高技术专业程度和技术技能的机会。

　　如今，S&P Global有大约84%的工作负载是在云端，这提高了推出新产品和服务的速度以及敏捷性，减少了客户延迟。此外，S&P Global还通过灵活的分销策略和商业技术转型，增强了客户体验。Kocherlakota说，这些数字工作场所工具成为员工能够在疫情期间远程工作并在混合办公模式中无缝切换的基础。

　　“总的来说，我们已经全面改善了所有这些利益相关者群体的体验，这是我们最终的转型目标。对于和技术以及产品有交互的任何利益相关者来说，我们衡量成功的标准就是他们体验的无缝性和效率。”

　　展望未来，IT变革将继续让S&P Global快速转向、快速取得成功、或者在失败之后快速调整。Kocherlakota说：“市场在变化，客户需求在变化，利益相关者的期望也在变化。我们需要保持敏捷，同时在内部变化和变革时期保持生产力水平的可持续性。我们的转型之旅让我们有能力做到这一点。”

　　经验教训：管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）有句名言，即“文化能把战略当早餐吃”。不过，如果你问Kocherlakota，他会说“执行能把战略当早餐吃”。“清楚地衡量承诺和交付之间的差距，这是关键。对于每一项举措，我们都有行动、领先指标和滞后指标。”

　　另外一个关键的经验，是注重习利用员工的能量。“通常技术人员会把内部文化视为一项挑战。但是，我们对于目标和文化的同时重视，以及我们对敏捷流程和员工学习的关注，帮助员工和我们一同把技术视为我们业务的基础能力，结果就是让我们成为一家专注于交付和执行的敏捷企业——这本身就是一种转型。”

　　Tapestry：当技术不仅仅是推动力时

　　过去两年中，Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司Tapestry一直都致力于变得更加以客户为中心、数据驱动和迅速相应，其中IT是所有三个方面的关键推动力。

　　在疫情大爆发的最初几周，Ashish Parmar成为这家公司首席信息官。他说：“为了做到这一点，我们利用基础数字核心、建立新能力以创造更好的洞察，为我们的行动提供信息，为我们的品牌建立一个一流的平台。技术是这一旅程的核心，不仅是推动力，而且是释放核心能力的关键基础组成部分，为我们的员工、品牌和利益相关者提供服务。”

　　为了帮助Tapestry实现目标，IT组织制定了四项运营原则：从商业环境的角度看待一切，重点关注执行，快速运营最为重要（缩短实现关键成果价值所需的时间），专注并精专于企业及客户创造最大价值的领域，与企业建立沟通、协作和共享成果的文化。

　　这些指导方针在特别困难的时期起到了帮助作用。Parmar表示：“过去两年中，我们面临的最大挑战之一是帮助我们的团队应对不确定性和需求的变化。在业务重点发展变化的时候，我们一直专注于建立与其他团队的信任关系、与内部合作伙伴的新关系。”

　　Tapestry的IT团队已经转向采取云优先的方法和多云战略，以利用弹性和规模、优化应用、消除本地数据中心、加快创新、打造更好的客户体验。该公司还采用了新的数据和分析平台，帮助公司在2021财年赢得400万新客户，并实现三位数的数字化增长。

　　Parmar说，虽然技术一直是基础，但真正起到事半功倍在于人。20多年前，他以Coach品牌入门级分析师开始了他的职业生涯。“和如此出色的人合作是一种荣幸，因为我们都在努力扩展潜力边界。和很多组织一样，我们的团队必须保持敏捷，必须改变工作方式。我们凭借核心基础设施实力以及与业务团队之间强大的合作伙伴关系，能够快速调整并利用所需的能力在这个充满挑战的环境中脱颖而出。”

　　经验教训：帮助团队轻松承担风险并从失败中吸取教训，这是IT领导者的职责。Parmar说：“我适应了决策时需要面对双重性，因为创新并非没有风险。允许团队抓住机会是错，如果尝试失败也要包容他们，但要从中吸取教训。我们的职责就是通过这些指导团队，并帮助他们学习成长。”

　　Ameren：工作在哪里，我们就去哪里

　　Ameren总部位于圣路易斯，是一家拥有240万电力客户、超过90万天然气客户、数百万台联网设备的企业。作为该企业的首席数字信息官，Bhavani Amirthalingam从2018年起一直负责领导企业的数字化转型，旨在为客户提供更好的服务和电网的可靠性。

　　Amirthalingam解释说：“我们正在迈入转型的第五个年头，这一转型之旅始于对我们的客户和员工体验实施转型和数字化，同时实现未来的电网。”

　　Ameren业务战略的核心是客户，所以当客户的企业发生变化的时候，Ameren的数字业务模式也必须随之变化。在Ameren，IT战略的关键是提供无缝的、安全的、个性化的数字客户体验，包括智能电表、能源使用监控、无摩擦网络和移动交互、增强交互式语音响应。2021年，Ameren有多达79%的客户互动都实现了数字化。

　　Ameren和Amirthalingam本人都认为，电网的核心是为客户创造价值，“构建通信基础设施、分析和自动化能力，支持智能的、互联的、可靠的和安全的电网是一个关键优先事项。增加可再生能源的和促进双向能源流动的需求，都要求我们部署分布式的能源管理技术。”

　　员工体验也是一个重点。Amirthalingam说：“我们提供合适的技术，让员工可以随时随地在办公室的任何一台设备上、远程地、在现场或者在能源中心开始办公，让他们进入工作最佳状态”，而这就需要重构跨业务职能的许多后台功能、流程和系统。

　　对于Ameren来说，改善电网和客户及员工体验所做的数字化转型，有一个统一的主题。 “工作在哪里，我们就去哪里”，让客户处于任何转型的中心，是取得成功的关键。Amirthalingam：“这种方法有助于了解真正的业务需求或者挑战，同时也让其他人能够参与进来。

　　经验教训：由跨业务部门和客户群体的团队来推动数字化转型。Amirthalingam注重以行动为导向的、表现突出的、自我驱动的团队。她说：“把持续创新和持续改进思维带入转型之旅，这一点至关重要。”

　　开放也是一种美德。Amirthalingam说：“昨天的‘哇哦’也许就是今天的‘常态’，以求知的好奇心、勇气和开放的心态迎接不同挑战，这一点很重要。”

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