Jim Noble，前通用汽车、英国石油、美国在线-时代华纳、塔利斯曼能源公司CIO，在诸多行业负责过IT工作。

　　在通用汽车CIO任职期间，他把技术战略重点放在产品质量方面。在英国石油CIO任职期间，他把重点放在安全上。今天，他专注于指导其他CIO积极的转向业务成果。用Noble的话说，用沟通能力和技术驱动业务的成果来实现“给公司带来财富的目标”。在专访中，Noble也谈到了业务流程外包形势的变化。

　　问：您在许多行业的多家全球性公司担任过CIO职位：比如通用汽车、美国在线-时代华纳、塔利斯曼能源公司....作为今天的CIO，您将如何处理业务流程外包?

　　Noble：跟过去相比，我会减少对成本的关注。外包是离岸的代名词，而离岸是劳动仲裁的代名词。你将一项工作外包到一个低成本的国家，但那真的没有发挥多大作用。工作的质量和管理都是个挑战，并且往往按照最低的标准来执行。

　　今天，我会更加重视转型性外包。如果我的公司想进入一个新市场，或者要开发一个新产品，或者建立不同的细分，那么加速上市将会成为寻找一个外包合作伙伴的关键驱动力。例如，你想从实体销售转向电子商务，你就有机会与能带给你最佳实践的伙伴合作，通过一个SaaS(软件作为服务)解决方案快速实现，你不必花超过18个月时间去建一个数据中心。你不必自己发明工作实践做法，因为你将拥有第三方的工作方式。我会倾向于使用更多的外包策略去获取进入市场的入场券，而不是获取成本降低的入场券。

　　问：如果你当初知道你今天所知道的，你在担任CIO时会有怎样不同的做法?

　　Noble：我会更加侧重于业务成果问责。IT从某种程度上像个黑盒子，可以成为一项输入或者一项输出，而CIO们普遍倾向于成为命令接受者。我们往往专注于无声的运行，更加顺畅的操作。我们常常把业务流程自动化，而有时是我们让事故发生的更快了。这些基本上都是一种聚焦输入的方式。我希望我们站出来对这些IT举措所造成的业务成果负责任。

　　回顾过去，我们找了很多借口——这是一项业务举措，不是一个IT举措，因此我们说业务人员是唯一能够对项目成功负责的人。我们应该采用二合一的模型，让业务和IT领导共同监管举措的执行并对此负责，进而根据结果对他们进行奖励。这是我们最大的错误。

　　今天如果你说业务成果是几年以后的事情所以我不能承担责任，他们会嘲笑你。成果展现只需要六个月之后，如果你不能表明态度，就太傻了。甚至当CIO们在把IT与业务举措保持一致时——也被称作IT作为业务运行——IT是运行在成本上的，现在我们应该把IT作为基于业务成果上的业务来运行。

　　问：你能分享即将出版的新书《CIO秘籍》中的某一个秘籍么?

　　Noble：发掘出对你的CEO或执行委员会来说最重要的单个问题，并找到一个技术解决办法。如果你在一家制造公司，关键问题可能是质量，当时我在通用汽车时就是这样。如果你在一家流程公司，关键问题可能是业务意外中断。如果你在一家能源公司，核心可能是安全。就像我在英国石油和塔利斯曼能源公司时遇到的问题一样。

　　一旦你确信你已经抓住了这个关键，那么运用你所有的沟通处理能力去争取在一个业务上把这个思路试点运行，让其他业务部门羡慕这个试点的成果，刺激他们也想赶上这个潮流。你可以耍点把戏，让率先采纳者配备最新的设备和最先进的智能手机，让他们成为公司的时尚前沿代表。你给他们好东西，他们也愿意接受它，这就是我所说的处事能力的含义。你哄着把一条业务线建成示范点，那么其他业务线会观察，进而他们也会想跟随。

　　问：IT外包和业务流程外包似乎都成了昨日新闻，云计算才是今天的话题。你的看法是什么?

　　Noble：企业仍然想在公司内部研发他们的核心业务，同时寻找能够把非核心的东西做得更快、更好、更便宜的第三方。我们过去常常通过许多RFI和RFP以及耗尽精力的合同谈判来拿出一个五年计划。现在，云计算和Web服务能让我们做我们一直真正想做的事情，这是任务外包，而不是资源外包。

　　云、Web服务和SOA(面向服务的架构)都是已经存在了相当长的一段时间的想法。云是在电信领域发明的，我们不再谈论点对点的连接，开始谈论连接到云上——这就是电信云，而web服务和SOA的概念已经出现十多年了，只是直到现在才变得切实可行。