海上运输离不开集装箱。海上运输一直是竞争异常激烈的一个行业，航运企业不仅需要和国内同行竞争，同时也要面对国际上实力更加强大的航运企业的挑战。

　　受金融危机波及，低价成为很多企业无奈的选择，一些企业甚至用低于成本价、负运价的方式“死撑”。但这种“饮鸩止渴”的低价方式，并不能解决企业生存的根本问题。一些企业开始在服务领域进行竞争，寻找价值贡献率更高的客户。

　　行业统计数据表明，如果油价维持在100美元以上，会使集装箱运输行业的一些小公司倒闭，而大公司继续发展。金融危机的打击，仍然没有改变这个行业的市场格局，集装箱运输行业仍处于一种行业集中度低的状态。90%的市场份额掌握在排名前20名的班轮公司手中，最大的马士基公司拥有13%的市场份额，其他公司所占份额均没有超过10%。激烈的市场竞争成为一种常态。

　　中远集运信息中心总经理王新波

　　“加船减速”，开拓高端市场

　　航线上安排船只，定期收货、发船，这是船公司一直以来经营模式。但这种模式在金融危机开始时便受到挑战。那段时期，国际航运的需求被大量抑制，各班轮公司为了生存，纷纷降低运价，整个行业陷入价格战。最严重时，运价难以覆盖经营成本，众多班轮公司陷入亏损局面。

　　“加船减速”策略就是在这场惨烈的竞争中开始推行的。“本质上，班轮公司是进行集装箱船等重资产运营的公司，每条船停一天就有几万美元的折旧成本，再加上燃油价格浮动，成本支出很高;而‘加船减速’策略可以使每条船都开动起来，又通过减速降低了燃油使用量。但要达到一个准确的盈亏平衡点，使‘加船减速’策略达到降低成本的目的，需要依赖IT系统对经营数据进行深入挖掘。”中远集运信息中心总经理王新波如是说。

　　“加船减速”策略便是基于BI系统提供的精确数据实施的。中远集运运营分析部门根据系统数据和油价浮动情况，计算出“加船减速”的具体执行数值，大幅降低了公司的燃油成本。这个方法被同行纷纷效仿，什么时候加船、什么时候减速、什么时候停航，均以这套数据指导为准。

　　信息化像“空气”一样重要

　　困难中蕴藏机遇，可以说IT创新能够帮助企业摆脱困境。对于IT与创新之间的关系，王新波说道：“第一个层次，IT是企业创新的一个支撑手段，比如我们做飞机的时候要登机，原来有纸质机票，现在都是电子客票，网上直机。一个业务流程的再造必须依赖于信息系统;第二个层次，业务流程的再造的前提必须是信息系统的存在。由于有集中系统，才可以进行全系统范围内的重新分工，哪些工作放到中国来做，哪些工作留到美国，信息系统的实施带来了业务创新的理念。第三个层次，技术本身推动了业务创新，推动跟提供技术不一样，它推动带来了一系列的业务创新，如果没有GPS谁会想到导航。”

　　集装箱运输行业的复杂性，决定了信息系统管理的重要性。“对于中远集运，信息化工作就像空气一样不可缺，否则将寸步难行。”

　　在复杂的市场环境下要想获得竞争优势，需要构建灵活的运营模式，这要求中远集运必须顺应业务模式变革的趋势，进一步细化舱位经营、减少舱位空间浪费，提升利用率及经营效益以降低成本。经营人员根据系统中某些航线舱位利用率和价格的对比，调整各地销售人员的指导价和业务指标，以提升经营效益。在最占用成本的空箱返回问题上，中远集运通过系统分析，分摊空箱成本。

　　服务模式：“港到港”发展为“门到门”

　　“只有通过IT晋升企业运营效率，获得更高的利润率，才能在竞争中胜出。”王新波所提出的这一观点来自对竞争对手的观察和市场分析。在世界排名前10位的班轮公司中，前香港特首董建华家族的东方海外公司拥有全球最高的运营效率和利润率，甚至高于马士基。这种高利润率是基于该企业数年来对IT系统及企业运营能力的投资，其单箱的IT投入高于同类企业数倍。东方海外公司的运营者以为，信息化投资是一种能力投资，时间长了就会见效，而且这种能力一旦形成，短时间很难被对手模仿。另外，为了顺应市场和客户需求的变化，中远集运的服务模式由以前“港到港”的准时交付，发展为现在的多式联运模式下的“门到门”的准时交付。这就要求中远集运已笼盖全供给链的IT系统，要从各环节挖掘降低本钱和晋升效率的空间，以此进步对集装箱的精细化治理水平。

　　在业务流程优化上，早在2005年时，中远集运在上海建立了全球单证中央，通过IT系统将全球范围的单证处理都转移并集中在上海，降低了运营本钱。在服务方面，中远集运通过电子商务平台对货物进行全程跟踪，保证准时交付。通过进一步推广掌上设备，实现“门到门”准时到货的航运过程可视化治理。同时，王新波表示，中远集运还计划集成客户信息、改进CRM,以实现对会员的精准治理，并对其过往的合作记实了如指掌，让客户感到被正视和关注。