营销大师彼得德鲁克对领导和管理有个经典的区分：“领导”，就是做正确的事;“管理”，就是正确地做事。在一个企业中，首席信息官也扮演着管理的角色，其中涉及一些人才管理。在本文中，人才风险管理专家Steve Trautman就讨论了首席信息官如何确保他们的团队在做正确的工作，并正确地工作，不仅做到慧眼选人，而且做到知人善用。

　　恭喜!你最近获得了一个丰厚的新财富500强企业的首席信息官的工作，今天是你工作的第一天。

　　你知道人才会成就你也会毁灭你，所以当你的人力资源业务伙伴顺路带给你一堆文件时，你会微笑迎对，所有这一切都有助于你了解团队。这些包括：

　　·组织架构图告诉你有多少人，谁向谁汇报，以及他们所在的地方

　　·一份关于有多少人即将退休的人口特征统计报告，以及你实际拥有的少数千禧一代的人数

　　·你的高潜力人士名单(现在你知道招聘人员把目标瞄准了谁了吧)

　　·人员流动数字告诉你团队中有多少人已经辞职或被解雇了(但不一定是他们辞职或被解雇的原因)

　　·对你的领导团队进行九宫格分析，使你深入了解他们的潜力

　　·能力模型告诉你员工中“以结果为导向”或“优秀的沟通者”所占的比例是多少

　　·你在本月晚些时候安排的全面聆听之旅中应该遇到的人员名单

　　简而言之，你有关于团队的大量信息。但在某种程度上，你其实什么也没有。尽管有了这些信息，你仍然无法回答有关团队的一些关键问题，例如：

　　·你具备能让你实现愿景的才能吗?

　　·你知道谁在什么地方做着什么工作吗?

　　·你的团队是否专注于正确的问题?

　　·你的人真的了解自己的角色，以及他们的工作如何帮助你执行公司的战略计划?

　　《你知道你要用什么样的人吗?在高风险的技术从业人员中管理人才风险(Do You Have WHO It Takes? Managing Talent Risk in a High-Stakes Technical Workforce)》的作者Steve Trautman将“人才风险管理”定义为评估现有团队针对你三年战略规划的交付需求的能力的过程，然后采取行动减少差距。

　　Trautman说：“当首席信息官们开始工作时，他们会得到一个知道正在发生的事情的人的名单，从与Joe谈话开始，他得到了指标。或者你应该跟Mary说话;她可以告诉你内部客户的满意度，然后他们花了几个月的时间来进行取证活动，以揭开这个组织如何变成目前这个样子的神秘面纱。”

　　人才管理最后一英里

　　对于Trautman来说，这种取证活动很重要，但是对于管理人才风险来说，这是很耗时的。

　　他说：“新上任的首席信息官往往首先要确保他们有良好的领导能力、共同定位人才、根据行业来进行重组、召开大堂会议给团队描绘蓝图和愿景，并尽力招聘新人才。但是他们在最后一英里停了下来——对人们在工作层面上实际做什么的细微了解，人们也无从获取管理者们有没有如此细微的了解的数据。”

　　Trautman将人才风险管理与谷歌地球(Google Earth)进行比较，这可以让你从行星拉近到大陆、州、市、邻里，乃至一直到你的前门。大多数首席信息官可以从战略拉近到组织架构图乃至到团队，但这就是他们停止的地方。

　　他说：“人才风险数据需要把注意力集中在每个技术人员正在做的任务上。每次点击都可以让你按名字的形式来获得技术人员能见度，并清楚地说明每个人的工作，以及该工作对你的策略的执行情况。”

　　为什么首席信息官在人才风险管理方面失败

　　为什么那些确确实实明白人才的重要性的首席信息官往往会败在人才风险管理上?Trautman说，这全拜“技术迷雾”所赐。那么这是什么迷雾呢?

　　他说：“这是首席信息官关于他们团队的高层次知识和团队正在进行的实际工作之间的朦胧屏障。技术的迷雾是很难看穿的，这使其难以对技术工人实际做的复杂和专门化的工作进行盘点、分析、讨论和复制。”

　　技术的迷雾会造成真正的伤害。公司在收购案后往往会失去顶尖人才，因为没有人能搞清楚谁在做什么。因为两个人在做同样的工作而没有人在做另一个工作，所以一个重大项目失败了。你没有确定后备队的实力，所以当一个关键的工作人员离开时，你有一个重大的交付缺口，从而使IT的信誉受损。

　　你怎么知道你什么时候清除了技术的迷雾呢?Trautman建议走近一线员工，并问他们三个试金石般的问题：

　　1.你如何适应大局?

　　2.你的任务是什么?

　　3.你怎么知道你正在以正确的方式做着正确的工作?

　　如果你上上下下的员工都不能回答这三个问题，那么你正面临一些人才风险。

　　Trautman的建议是迈出第一步：

　　他说：“与各级的几名雇员会面，一字不落地问这三个问题，仔细听取答案。这不是学术活动。你会学到有价值的东西。提出这三个问题的首席信息官感到惊奇的往往是，对他们来说显而易见的概念从来没有在员工思考和行动时展现过。你听到的混乱程度将有助于你发现最大的人才风险所在。”

　　如果你的员工不能回答这些问题，那他们都用自己的时间做了些什么呢?他们如何为工作设定优先级?你能做些什么来让他们贴近角色的明确性，以便他们超越“灾难发生时才亡羊补牢的心理(firefight)”，从而执行你的战略?

　　Trautman说：“管理人才风险不仅仅是填补员工人数，而是确保你的团队具备做正确的工作的知识，而这些知识能使整个组织更快地运转。”

　　组织架构图和九宫格并非没有价值，但它们没有把故事讲完整。作为首席信息官，你可以管理数据安全风险、财务风险等。将人才加入到风险管理要求中，你将更加接近于IT承诺的实现。