目前为止我们把应用拆成两部分，第一个我们称为核心业务系统，传统企业如果年销售额超过10个亿以上，那么他们在核心业务系统建设过程中已经花了大量的成本了，比如罗莱在IT上每年超过四千万的投入，持续了五到十年。如果把核心应用系统直接搬到云上面，存在很多技术架构包括应用程序的一些沉默成本，难度比较高。

   在这个过程中，我认为核心应用系统或者2B的应用，我们应该趴在私有云，2C的应用我们趴在公有云上面。

   零售企业有一个很重要的本质，就是经营流量。今天天猫或者腾讯为什么这么牛，其实很简单，他们占据着流量的入口。零售企业本质上也是个经营流量的企业，但在我们的IT建设过程中，我恰恰发现一个问题，我们在做任何系统、任何应用过程中，往往都是偏离这种本质一味的强调传统业务，如何去满足内部管理需求。而事实上内部管理的本质意义是如何把流量做转换。

   所以在这个过程中我提出一个观点，我们做所有系统都必须得以流量为起点，以流量的转换为终点，这才是我们建设系统最核心的目的。

   1、零售业主要经营的四种流量

   零售流量分成四种流量，第一个是传统企业的入店流量，第二是线上流量，第三品牌流量，品牌流量比如说我在机场和电视上打广告，第四是全民流量。从2003年开始，无论是路径流量、线上流量，基本上稍具规模的企业都注重这些流量的经营，并且将之区隔开进行经营。在品牌流量上每年的广告、电视投入、公共场所公共媒体的投入也很大。但目前为止真正有价值的流量，在我看来是全民流量。我要举一个例子，来给大家剖析一下全民流量到底应该怎么个玩法。

   我们可以想象这种场景，今天我跟在座的所有兄弟都会递名片，在这个过程中，名片的意义其实就是在标榜我王歆是罗莱的，罗莱在整个家纺行业里面排行第一，但是这个名片就变得很鸡肋。

   但鸡肋也可以做营销。名片不仅仅在表示身份，同时也可以带来一些交易。假设今天罗莱后台员工有1500名，而平均行政每天要印87盒名片，每盒名片有100张，也就是有8700张名片。

   而我身边的朋友经常跟我说，王总，你能不能给我一张优惠券和折扣券，这个东西又变得非常之麻烦，我们称为内买券，这时候我还得利用我自己的职位去找营销部门或者说走内购的流程，内购要走一个审批流程，审批流程完之后，然后再把券给找我要券的人，这时候整个流程变得非常烦琐，我自己也不愿意干这个事情。

   假设我们在名片上直接印上二维码和条形码，这个就是我的折扣码，这时候我们递名片的过程中，我们平均每天分发了8000多个流量。我们也测算过，八千流量的转换率大概是11%到7%之间，也就意味着罗莱的人每天在外面发名片的时候，每张名片大概给我们带来的销售平均每天应该是80到50笔之间，罗莱的客单价大概在三千多块，这也就意味光发名片这个以前很无聊的动作，我只是在名片上面打印了一个条形码或者是二维码，他立马变成了引流的工具。别人拿我的名片不会直接把名片直接放在名片夹，而是放在口袋里，一旦有机会，他会走到我的门店里出示我的名片，享受罗莱的折扣服务和内买服务。

   所以到现在，我们IT的价值不在于维稳，不仅仅只是让我们所谓的核心系统稳定的运作，IT更加应该干的是基于零售企业经营流量的本质，帮助转换流量。接下来我用案例来证明我今天所说的这些观点。

   2、传统零售企业如何进行全民营销？
   
   今天我们说的全民营销也是全民流量，它必须得具备几个条件：

   第一、全民流量你必须得做得有趣，任何一个营销如果你做得无趣或者无内容或者只是一本正经的东西，他能被关注和吸引的话基本为零，也意味着我们做的所有事情都是白搭。我跟一些IT在沟通的过程中，发现一个问题，很多时候IT认为自己做得好，用户和消费者就应该买帐，其实根本就不是这样。我曾在厕所里做过系统推广的广告，利用厕所里的无聊时间来做流量转换。

   第二、要有权益，有激励。比如阿里和腾讯在做地推的时候，他所有IT转换为业务场景，业务场景落地的时候都有相应的激励。而滴滴大面积推广的时候，他所有的接单和服务也都是有相应的权益。所以我们在罗莱体系里面做了一个罗莱币，就是罗莱的虚拟货币，他有一个庞大的体系，我们把整个罗莱内部的一些激励政策已经全部放在罗莱币里面的。罗莱币的一个应用场景是，我在老板办公室里面挂一个触摸屏，通过BI算出来每天下午五点钟的时候每个区域的TOP sales，老板在屏幕上点一下，下面弹出来打赏10块、15块、20块、25块四个按纽，然后老板直接去打赏。我们通过红包应用，直接什么，由老板直接把钱给到我们的一线员工。

   目前为止，罗莱2C的业务我都基本上放在云上面。店面推广也好，面对C端用户也好，都要有内容。我们在沙龙活动中发展粉丝，通过扫描这个二维码，马上知道由谁发展的粉丝，再利用红包直接打赏这些KOL（意见领袖）。随着AI和VR的技术不断的发展，真正产生销售的将不是门店了，而是门店的这些导购，或者说喜欢我们品牌的意见领袖，我们做的所有的活动，都尽可能跟这些意见领袖发生更多的利益关系，在做整体的流量营销过程中，有权益也是非常重要的环节。

   3、从营销到盈利的关键是形成流量闭环

   流量营销还只是流量转换成订单的开始，企业的任何交易都必须形成闭环，也就是有货交付，这就牵扯到订单的转换，这又回到全渠道这个话题。全渠道过程中，本质意义上他分为三块内容：货品渠道、会员渠道、权益渠道。当三个内容建设完毕以后，才能够真正意义上形成一个闭环。

   传统零售过程中，最大的零售障碍是什么呢？是顾客买东西时发现经常性的缺色断码。我曾经统计过一个女装，因为确实大码，销售的丧失是达到27%左右。而让导购和店长去查询这件商品在全国其他门店里有没有货，我们发现其中29%缺色断码的，接近87%的货是在其他城市是有货的。而你在北京的同事根本没办法去使用其他城市的货，因为这里面牵扯到很多财务问题，比如货主是谁，货调的过程中一系列的问题都会导致异地的货补充缺失断码这种销售行为是达不成的。

   零售的达成需要六个合适，在合适的时间把合适的商品放置合适的门店，以合适的价格交给合适的人卖给合适的顾客。这六个合适少一个不是缺少1/6的销售机会，而是只要任何一个不合适的东西出现在交易过程当中，这个交易都是失败的。

   在2013年的时候我做了一个调研，发现27—29%因为缺色断码而丧失销售机会的，87%是全国有库存。而有78%的顾客愿意接受在付款24小时后收到货。所以假设我们把全国的库存打通，我们不需要加大生产，就能够通过软件系统提升21%左右的销售。而传统零售要带来同店同期这样的增长，每增加10%，投入运营成本将是这10%的6%。

   所以目前为止全渠道分为三个层面，第一、必须得货品通，第二、会员通，第三，权益通。在这个过程中，做IT的不仅仅要关注外部，还要关注内部。这页PPT是个典型的一个零售企业里面的企业，不管在罗莱还是在任何一个零售企业里面大同小异，E是VP，D代表总监，M代表经理，S代表主管，T代表资深员工，C代表初级员工。其实在一些传统企业过程中，还会把C分成C1、C2、C3、C4，T1T2T3T4，相当于4×6=24个层级。我们按照层级方式进行沟通的话，效率就变得非常的低下，我们在做IT的过程中，第一、我们必须遵循层级化管理，但是必须遵循扁平化的沟通，这个过程的本质是企业花钱买导购的时间，让导购在规定的时间内去抓住客户，给客户去创造非凡的体验从而达成交易，最终形成通过交易形成现金流。

   4、零售企业最大的资源是什么？

   不断往下去挖掘的时候，你会发现一个问题，其实零售企业最大的资源就是导购的时间。但是我们有没有发现一个问题，从早上10点钟开门到晚上10点钟营业结束，导购有几个小时是真正在做生意的？大家细心观察一下就会发现，他真正的交易时间不会超过两到三个小时。其他时间干一些什么事情呢？这里面我PPT里面说一个导购正常工作一天，比如说营业前，营业中营业后，分为21件事情，蓝色的才是真正意义上，对销售是起效果的，所以在这个过程中，其他的剩下的19件事情，都是我们称之为日常的行政性的工作，而这些行政性的工作其实可以压缩到一个或者两个小时之内，剩余的时间应该干点什么事情呢？所以在这个过程中，往往实际动作是，我们导购拿出自己手机的小本子，然后逐一的打电话给顾客，或者去回访顾客。我们发现什么问题？导购一旦离职或者导购心情一不好的时候，我们没有办法监控到导购服务的质量的。

   所以在这个过程中，今天我们要作为IT来说，必须得建立一套体制，第一、通过一个CRM，R模型分析出来，什么时候该维护这些顾客，按照之前我跟孩子王沟通过程中，他们有个理论，每个导购必须得服务到350名会员，按照等八指数理论，一个人最多能够服务150个人。一家门店假设有一千个忠诚的会员，其实这家门店的利润已经达成。所以今天我们把所有的会员全都集中起来，由系统的后台IT来分析出来，什么时候该维护哪些会员，把它变成一个任务的东西，植入到导购的移动端，变成他一个任务，只要他的任务完成以后，那么整个会员的满意度整个会员的复购率自然而然就会提升。

   所以全民营销的本质是通过社群的思维来做全民营销，而全民营销必须得有内容，必须娱乐化，必须得有权益。营销过程必须满足五感设计，包括触觉、嗅觉、味觉、听觉跟视觉。每次我们做的活动过程中，IT恰恰能够做到视觉跟听觉这一块，而实际的门店过程中，又能做到触觉和嗅觉，所谓的听觉是指门店在做促销过程中应该放什么音乐，才能够刺激出来消费者的购买欲望。

   然后，第一、五感设计必须得变成五感营销，完了以后营销必须得娱乐化，第三、营销必须得互动。所以IT不仅仅要去做技术和系统，更多的是要做系统化的营销、系统的地推。我们的会员未来的定义，不仅仅是我们交易的顾客，更重要的是我们接触的粉丝，在消费终端我们要极大的方便顾客成为我们的会员，一旦成为会员，我们就会有触点，从他交易的电子小票到他交易完成以后，去查看他的物流或者发起他的售后都变得非常简单。在这个过程中，如果我们把传统小票变成电子小票，就能够做一个关联销售的推荐，再比如说提升顾客在消费的体验，这一系列的东西，都变成最终形成服务自助的透明化，只要一透明，其实消费者都会感受到一种叫宾至如归的感受。

   还必须让所有的客服一线专署化。我们把客户服务放在云端，所有的信息全部放到云端的时候，这时候我们导购直接根据顾客来的信息，反过来去查到相应怎么样去问候顾客，怎么样去推荐顾客的信息，以此来提升客户体验，成交可能性就大一点点，销售就提升了。

   从用店面陈设吸引消费者到让他驻留在店并最终完成销售的过程中，其中有很多IT擅长的事情。比如我在2014年1月份做的研究，让比较好的设计师做了一个橱窗的改变，结果发现进店率提升了25%左右。所以我们尝试过在整个路店识别的过程中做WIFI探针，后来又给每家门店都输一个独一无二的公众号二维码。导购引导客户扫码送积分，在店内可以当钱来消费，而IT通过扫码发现这是新顾客或是老会员，然后给他做相关推荐，让导购在服务的过程中驾轻就熟，提升成交概率。

   最后总结下，传统零售包括其IT干的事情，第一个是货品共享，第二是导购客户，第三个是会员在线，第四是改进门店体验。顾客在我们的公众号里面翻看一个商品，每发一个动作，后台就能够通过我们的企业号、服务号跟他发起聊天。就变得非常的自然，所以这样一来，我们让所有的会员都归属每家门店，归属于每个导购，当导购离职的时候自动的把会员分数加在新的导购或者店长之上。

   店长在销售不忙的时候，直接看在线会员有多少，再根据在线会员的一些信息，去做有目的的营销，这样一来整个会员会感受到，这是一种非常贴心的服务，一对一导购一个很重要的环节。

   在构建整个罗莱营销体系上，我们称之为全渠道基于毛细血管，刚才所说的每件都是小事情，都是基于核心系统做轻应用的延伸，这恰恰是目前为止传统企业要去干的事情。我觉得app太重了，罗莱未来所有的企业应用，有20%是放在PC上，其它应用都轻应用化。目前罗莱已经舍弃了考勤机改用钉钉考勤，对接核心的SAPERP系统。未来罗莱IT会把70%的应用都移到移动端，轻应用全部上云。再加上用即时通讯（IM）替代邮件，这就是我在罗莱推广的PAI战略。

   未来的PAI，20%的PC，70%的app，10%的IM，在任何一个应用和系统的过程中，是任何系统的应用入口。最终来服务罗莱的全产业链，形成任何角色，任何方式，任何地点，任何时间，都可以去做罗莱的生意，这样一来，我们才真正意义上迎来新零售的春天。