作为美国零售业的“祖师爷”，全球最大百货零售商，西尔斯拥有过非常辉煌的历史。1906年，西尔斯的上市是美国零售业第一次IPO。西尔斯的营收一度高达当时美国GDP的1%，相当于美国人每消费100美元，就有1美元花在西尔斯。

　　然而，132年历史的世界级巨头，从2007年到达巅峰到2018年申请破产保护，倒下只用了11年，令人不胜唏嘘。感叹的同时，更重要的是从西尔斯发展和落寞的轨迹里找到商业的启示。

　　商海浮沉：零售巨头的起落

　　曾经，有超过三分之二的美国人都在用西尔斯的商品，一半的美国家庭都有西尔斯的信用卡。但是，从2011年开始，西尔斯就再也没有盈利过，到申请破产的时候，已经累计亏损110亿美金。这是为啥呢？有人说是因为它公司内部风气不正，内斗严重；有人说管理不行，内部机构僵化，人浮于事；有人说错过了最新的互联网技术等等。我们不难发现，在近年来的零售实体店倒闭潮中，“电商的兴起”总是被冠以“第一刽子手”的称号，大家为零售实体店冠以的罪名就是：它不创新，所以被时代抛弃了。”

　　其实，西尔斯是一家创新基因非常突出的零售企业。19世纪后半期，美国的铁路网刚刚铺设完成，西尔斯就创造出“邮购零售”的业务，当时没有互联网，触达消费者的渠道就是给用户寄送产品手册，大家翻一翻寄来的产品手册，然后电话下单，商品就会通过铁路邮寄到家门口，而且东西又多又全还便宜，不满意还能全额退款。如果你把100多年前的铁路想象成今天的互联网，那它当年的这个创新就和今天的电商是一模一样的逻辑。后来，铁路时代过去了，汽车时代到来了，西尔斯的创新也紧紧跟上，搞起了遍及美国乡村的连锁店。再后来，互联网时代来了，在美国最早尝试电子商务的也是西尔斯。所以，如果不考虑最终结果的话，西尔斯绝对是一个勇于创新的公司，它倒下绝对不是因为缺乏创新精神。

　　事实上，作为一家有132年历史的世界级巨头，西尔斯多次面临破产危机。放在时代背景中看，每次危机的冲击都堪比现在的“电子商务冲击”，但西尔斯每次都走过来了，并实现了华丽的转型。比如，西尔斯的创始人因为管理不善曾濒临破产，将公司卖给了一个叫雅斯·罗森沃尔德的人，此人将邮购业务做到极致，甚至提出了类似今天淘宝“无理由退换货”的概念，承诺“如有不满，原款退还”，这让西尔斯一举成为零售巨头。又比如，1921年受到经济危机影响，西尔斯公司面临严重困境，副总裁伍德提出构想，由邮购销售改为店铺现场销售，迅速扩张线下门店渠道，从而奠定了扩展的基础。可见，"零售王"历经百年不衰，其主要成功经验是：决不墨守成规，而是随着形势变化而变化。

　　然而，在经历了2007年的巅峰之后，西尔斯业绩迅速下滑，股价也在经历了最高点后断崖式下跌，从最高的195.18美金到2018年的25美分。
　　　　
　　盈利迷失：商业上一错再错的追逐

　　巨头的陨落，自然有不少研究者解读其原因，也有不少激进者细数它的“一千零一个”错误。但笔者认为，它的失败在一开始就注定了。这一颗很早就埋下的种子，使得它在后面商业选择上，为了短期利益一错再错，虽然短暂地带来了客观的收益，却不断将自己的根基越挖越浅，以至于最终轰然倒塌。这颗种子就是对商业本质的认知，在西尔斯眼中，盈利就是商业的本质，这在公司发展的两次转型中体现得淋漓尽致。

　　第一次是在1967年，当年西尔斯的股价已经连续两年没有涨了，公司的管理层十分焦虑，亟需持续提升公司利润，提高盈利水平，以获得资本市场的青睐。然而，这个时候西尔斯的营收已经达到美国经济总规模的百分之一，从市场占有率来看，几乎已经接近了极限，数量上的增长空间看起来好像没有了。怎么办呢？于是，一个调整策略出台了，既然想挣更多的钱，就卖更贵的商品，吸引更有钱的顾客。这个策略有用吗？短期内非常有用：1969年西尔斯的毛利率达到了历史最高点，接近40%！对于零售业而言，这是一个奇迹般的高毛利，相比而言，沃尔玛长期毛利率在25%左右，Costco在13%左右。要知道，目前中国A股上市零售企业平均毛利率也只有20%，直到1992年-2010年全美五大超市企业的平均毛利率由 22.8%提升至25.7%，也都是在30%以下徘徊。此项策略削弱了西尔斯长期打造的根基：面向大众的伟大供应商，在贪婪地追逐盈利的进程中，迷失了最初的方向。接下来出现了经济衰退，几年后又爆发了更严重的衰退，通胀率也达到两位数，消费者想要便宜商品，涨价的西尔斯因此丢失了大量的消费者。

　　西尔斯的另外一个动作是在1981年，为了进一步提升盈利能力，开始大力发展金融业务，收购了一个房产保险公司和一个股票经纪公司，摇身一变成为了美国收入规模最大的金融服务公司。在西尔斯当时的决策层看来，当时这家公司已经有100年历史了，零售业务已经做到头儿了，已经停止增长了，那当然就得通过多元化发展，干更多的事，走向下个一百年。那往哪里去开拓呢？既然西尔斯通过零售业，积累起了品牌信用，鉴于信用与金融的天然关联，从事金融业务也似乎显得合情合理。当时这项计划看起来还不坏，而且有几年它似乎取得了成功，事实上，在80年代推行的信用计划中，西尔斯公司拥有6000万客户。2003年公司将信用卡业务以30亿美元出售给花旗集团时，信用卡业务的利润已经占到了西尔斯公司总利润的60%。但实际上这是一场灾难，在1981年开始实施这项策略时，西尔斯是零售之王，而整整12年后，当它放弃这项策略时，西尔斯已经滑坡，不再是美国最大零售商，也已经永远失去了重新夺回这个称号的机会。开拓金融服务业本质上没有问题，关键在于这个过程中，西尔斯都没有把顾客当作是服务对象，而是把他们看作可以开发的资源。说不好听的，这就是要换一把更快的刀来割韭菜。后来，到了90年代，西尔斯的金融业务虽然很大，但没有什么进展，只好拆分出售，这个时候西尔斯想要重回零售业，已经失去机会了，沃尔玛等企业已经成长起来了。

　　当然，西尔斯衰落的过程很漫长，导致最终破产的原因有很多。之所以单独拿出这两件事来说，是因为它们牵涉到了对商业本质的一个理解。西尔斯在陷入停顿之后用了两招自救，第一招，提高商品毛利率，即卖更贵的东西，从客户的兜里挣更多的钱，以保持利润继续增长。第二招，搞金融，既然此地不挣钱，那就换个地方挣钱。这两招的本质，都是把多挣钱，看成了企业的唯一目的。挣钱本身没有错，但是，如果一家这么大的企业只看到这一点，就误解了企业存在的意义和商业的本质。管理学家德鲁克曾说过：“追求利润最大化，是对企业最大的误解，甚至是诬蔑。与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。”

　　回归商业的本质：为顾客创造价值

　　利润最小化，这是一个很重要的竞争手段。如果一家企业的利润很高，无数潜在竞争者都会涌入这个领域，高利润很快就无法维持。努力提高自己企业的能力，同时把利润率降到很低，新来者才无利可图，企业的竞争门槛才高。为什么美国超市Costco要严格限制自己商品的毛利率不得超过14%？为什么沃尔玛几十年来用尽一切手段来维持“天天平价”的原则？为什么小米从创立的那天起，就拼命强调性价比？

　　追求利润最大化的西尔斯在商业道路上渐行渐远，丢了顾客，逐步走向衰退；而追求利润最小化的沃尔玛和Costco，持续赢得了消费者的心，不仅战胜了西尔斯，更是不断地创造着历史。沃尔玛从创立那天起就主张“天天平价”的原则，将低价竞争战略发挥到极致，坚持薄利多销，并且将这一定位从开业的第一天起延续到现在，任凭商场风云变幻，任凭竞争对手反复冲击，都未曾改变这一初衷。

　　再看Costco，藏着一个神秘数字14，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%，超过14%需要董事长签字。这个毛利润率，在除去费用交完税款之后，纯利润几乎为0了。可见，Costco“毛利润率降到根本不赚钱”不是被动行为，不是因为竞争激烈，而是主动选择。Costco的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费，Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。但是，Costco 的股价在近十年稳步上长，大幅跑赢同业西尔斯，以及零售常青树沃尔玛。2019年 11 月 7 日，Costco 的股价已经超过300美元。

如果利润最小化是企业追求的目标，那么，商业的本质是什么呢？那就是为顾客创造价值。这个价值聚焦到零售行业是什么呢？那就是为消费者多、快、好、省地提供所需的商品。不管技术怎么变迁，零售业的演化从来没有偏离一根逻辑主线：就是用尽可能低的价格、把尽可能丰富的商品、以尽可能方便的方式卖给客户。今天那些成功的零售公司，像亚马逊，虽然它的利润表现从来不出色，但是股价一直在飙升。这就是社会对于亚马逊的奖赏，这就是消费者对亚马逊的回馈。

　　只有为顾客持续创造价值，企业才有持续存在的意义。尽管1969年西尔斯达到了神奇的40%的毛利率，企业挣到钱了，但是它的顾客呢？他们是用尽可能低的价格，买到尽可能多的商品么？西尔斯已经背离了自己的使命，不再是一个面向大众提供价值的零售商了。一个企业偏离了自己的价值，也就是偏离了社会给它划好的主航道，破产、搁浅是迟早的事。

　　回溯整个商业发展史，真正基业常青、备受尊敬的企业，无不遵循商业的本质，回归服务顾客的初心，这是商业发展的铁律。西尔斯给我们最大的启示就是：回归商业的本质，勿忘初心，方得始终。
 

（第一财经）