现任钉钉总裁叶军（花名不穷），有一段被大家所忽视的宝藏经历。

　　2017年，叶军从阿里国际业务被调到阿里集团负责信息平台的时候，他自己也没有意识到，即将面对的这段经历其实有着非常特殊的意义——彼时阿里巴巴集团正处在从信息化（IT）到数字化（DT）跨越的一个关键时刻，他面对的很多问题——包括团队士气、需求过载、信息孤岛、预算与收入、套装软件与自研开发、重新确定数字化体系架构等等，都是现在他作为钉钉总裁，需要和客户再次共同面对和解决的。

　　例如士气，所有带过团队的人都知道，士气是决定组织战斗力的重要因素，是必须首要解决的问题。而在当时，所有类似于阿里巴巴这样一家程序员扎堆的公司里，都存在一个隐形的鄙视链——产品鄙视研发，研发鄙视测试，测试鄙视设计，设计还没到最底层，他们还可以鄙视IT部门。

　　因为在很多人看来，IT部门不挣钱，属于成本中心，因此沦落到了鄙视链的最底层，IT部门绰号“挨踢”部门，谁都可以来“踢一踢”，集团内各种“人财物事”相关的事情都丢过来，需求应接不暇，可想而知团队成就感不高。

　　“士气”，是不穷最先着手，却最后才解决的问题。

　　在这个过程中，不穷步步为营，从明确客户及核心需求，到建立核心系统、数据建模、数据治理、实现预算和收入，最后IT部门地位实现提升。他用数字化的思路降维解决了信息化时代的难题，也服务了阿里巴巴从信息化到数字化的过程。

　　阿里云智能总裁张建锋（行癫）也认可这一点，他们认为，不穷做“CIO”的经历对于钉钉大有裨益，2020年9月，不穷来到钉钉，至今近一年半时间。

　　和最近一段时间钉钉拿下的大客户聊，这其中包括一些头部的新能源公司，零售企业等等，谈及为什么选择钉钉，CIO们都会有一个答案指向“钉钉更懂CIO”或“钉钉更懂toB”。钉钉如何更懂CIO？带着这样的疑问，我们和不穷聊了聊。

　　截至2021年8月31日的数据显示，钉钉用户数突破5亿，包括企业、学校在内的各类组织数超过1900万。这是继2021年1月宣布用户数破4亿后，短短9个月时间，钉钉用户量的再一次突破。

　　但规模之下，钉钉还有更深的一面。“云钉一体”战略的落地，进一步明确了钉钉在前，阿里云在后的格局，钉钉作为阿里巴巴To B的抓手正逐步深入产业。不穷坦言，“无论你的协同办公还是各行各业业务流的流转，还是数据的流通，借助钉钉的平台可以加速。这是钉钉的价值，它本质上是一个协同业务中台。”

　　在数字化业务深入业务数字化转型的大浪潮下，钉钉从工具到进化成为“数字生产力”，其演变与不穷的经历紧密相关，又对当下CIO的工作有借鉴意义。

　　“讲不清楚客户是谁，你始终没有话语权”

　　扭转IT部门鄙视链的首要工作，是找到真正的客户。

　　当时信息化环境下普遍认为，IT部门的客户就是提需求的那些人，但在不穷看来，“人家是甲方，你是乙方，但是他又不给我钱，怎么叫客户？讲不清楚客户是谁，你始终没有话语权”。

　　后来不穷把“提需求的那些人”，精细化分成了三类：第一类是CEO为代表的管理者，是最核心的客户；第二是职能部门的管理者；第三是员工。

　　信息化系统客户的重新定位，成为变化的开始。

　　当明确CEO是客户以后，不穷带着团队找到CEO和所有的总裁、CFO、CTO一个个去聊，去了解这些人怎么做决策，这也是推进IT部门从执行角色慢慢接近决策中心的一个转变——只有知道背后的Why，才能更好规划业务和人员的分布。

　　因此也衍生出另外一件事——在不穷的助推下，阿里巴巴集团把所有买来的人事系统全部换成自研系统。以前人事系统以流程为中心，发工资、开offer，现在的自研系统需要支撑阿里巴巴从决策到执行的链路，例如CEO决策如何生成、怎么管理决策、怎么落地执行、决策执行之间的策略是什么、每个策略对应的投入资源是多少……这些问题解决了，这套系统后来就成为了阿里巴巴的大脑系统。如今，阿里巴巴集团所有的经营指标、核心指标、投入产出、财务表、业绩表等关键数据，都在这个系统里。

　　而在这套系统里，针对三类客户有不同的侧重。

　　基于IT部门与决策层的直接接触，不穷体会到，老板其实要看的是数字，不关心具体流程，流程是下面的人为了解决自己的事情提的。

　　管理角色也是一样，管理者相对于系统来讲，就是一个更高级的权限，但是后来分析发现，管理者的诉求与CEO、员工都不一样，不穷团队为管理者特别做了管理者工作台，也是阿里巴巴内网非常流行的工具，包含员工进出、流失率、离职率、满意度，以及升迁趋势，个人360度的环评等数据，管理者不再是一个简单的审批角色。

　　第三类是员工，信息化年代是管控员工，数字化年代是服务员工，在像阿里巴巴这种大厂，员工的主动性、积极性和创造力非常关键，如果总是抱着管控和限制员工的思想，也就站在了员工的对立面。

　　后来阿里巴巴开始有了员工相关的系统，例如工作圈让员工表达，员工个人内网呈现更多的成就，背后是各个系统数据的打通和收集。

　　“信息化是有人给你提需求，他希望你把流程设计成这样那样，但是数字化没有人给你提需求，你要为员工、管理者和CEO创造工具，让他们比原来更开心，管理者决策更智能。”不穷说道。

　　“2018年的时候，我给团队改了使命，原来团队有一个使命是make work  easy，让工作变得更高效，后来我们改成make work easy and happy，重点是happy，不是easy，easy是效率问题，happy是有智能和决策在里面。”

　　数字化的核心系统

　　数字化意味着完全不同的逻辑，自然需要与之匹配的系统，在没有钉钉的年代，不穷思考着一个关键问题：什么才是数字化的核心系统？

　　某种意义上，过去乃至现在很多企业依旧广泛采用的SOA系统打通，是信息化的典型解法，起初阿里巴巴也是这么干的，但是随着内部系统数量骤增，数百个系统两两打通，人海战术都应对不了无穷无尽的需求。

　　既然企业管理要从以流程为中心，向以数据为中心转型，那一个健壮的主数据系统就十分重要。企业只有充分理解业务Know-How，才有能力定义主数据系统。主数据系统规定核心数据标准、格式、字段长度以及范围等定义，从而反向驱动上层各业务系统。

　　主数据系统就做到了完全的单中心化，确保了人事、财务、资产、空间等字段，所有标准化。举例来说，为了应对不同系统数据不统一的问题，自研系统把两边财务系统和HR系统主数据放在一起，但是财务系统和HR系统都没有权限，只有企业本身才有修改数据权限。

　　第二个核心系统是分账系统，每家分公司有独立预算成本，分公司对主系统相当于上层租户，以前是一笔烂帐，内部客户随便用，主数据系统苦不堪言，不穷在这之上加了一层分帐系统，租户在这里进行管理和配置。

　　第三个核心系统是低代码，随着数字化进程的推进，需求依旧在不断涌现，为了提高效率同时控制成本，宜搭在这个过程孵化出来。

　　但最早低代码的想法遭到了直白的质疑：“这不就是最简单的批处理系统，只能干点增删改查嘛，没什么技术含量。”

　　不穷则解释道：“这代表我们思维模式、工作模式的转变，以前是外包部门，提出需求等待排期，有了宜搭，业务人员可以自己搭建应用，数据部分已经提前准备好，这是依赖反转。”

　　实际上，大多数企业如今也面临着同样的处境，低代码能让真正懂业务Know-How的人来使用这些数据，钉钉将各种能力转化为服务。这无疑对于实现组织的数字化转型，有着非常关键的意义。

　　如今，钉钉在“云钉一体”之后，逐渐进化为一个企业级的应用开发平台，以低代码为用户提供开发能力，朝着一个站在云底座之上的操作系统方向一路跃进。

　　钉钉只需要做好以数据为中心的系统，数据化时代，决策权反转。

　　“P9”不一般的任务

　　主数据系统的建立并不是一件容易事，即便是阿里巴巴也用了两年时间，两任“P9”先后投入到这一项目，前者是管控型思维，事无巨细，后者专心做数据模型定义，反而突破了以往的壁垒。

　　不穷提出了两个要求，其一是理念转变，不能做流程；其二是限制团队人数，把主数据系统做好的这个东西弄好，数据团队配合，从原来接需求的状态中脱离出来。

　　考核标准也发生变化，年底考核主数据平台的调用量，核心资产改查调用比，不只是技术稳定性、DAU等，后续盒马等业务接入，主数据系统一天过亿次调用，团队的成就感也逐渐提升，不穷又改变了考核标准，改为接入系统的个数，使用主数据系统的业务方越多，说明系统越成功，接入业务方越多，主数据系统的决策权越大。

　　主数据系统的演进，体现出CIO体系深度参与公司治理过程的变化。

　　首先是建模，不穷说道，“数字化不是纯技术问题，不是懂数据BI就行，要非常理解业务和战略，否则很难帮得到大老板”。

　　数据建模有一百种模型建法，如何建立适合于公司业务的模型，不能解决了这个问题，解决不了那个问题，这个过程需要不断沉淀打磨，管多了，失去了灵活性，管少了，不能解决问题，信息化是越往后越值钱，也是因为非常深度参与了公司治理。

　　其次是数据话语权，通过主数据系统，IT部门链接几乎所有的C“X”O级别高管，当一个单点系统能对接多个部门的时候，也就有了定标准的资格，权力随之就变大。

　　“我们不是要权力，本质上是接触到更多数据以后，对业务有更全面的了解。数字化企业里面，谁的数据多，就有非常大的话语权。”不穷表示。

　　最后，主数据系统能够为企业准备好数字化创新所必需的前提，“就像以前乔布斯说的，客户真的不知道自己要什么。”在不穷看来，如果客户都知道自己要什么，这个世界上也就没有这么多创新了。

　　像阿里巴巴这样的大公司，战略很强，执行也很强，但是战略到执行的中间环节却不够强，靠天天上课给管理者做培训解决不了这个问题，但是数字化可以解决这个问题。

　　一套数字化的系统，迅速建立从战略到执行端的下达和反馈动作，这就是实实在在的价值。

　　“挣钱”的成本中心

　　先找到真正的客户，然后建立数字化的新核心系统，明确团队的任务和方向，IT部门完成了由信息化到数字化的过程，不穷所带领的IT部门也不再单纯是成本中心，而是和业务部门一样，每次开会先看数字，多少收入，多少成本，评估项目的收益才决定要不要接——IT部门创造了收入来源。

　　在核心主数据系统之上划分权限，IT部门负责不同业务的调用权限，这一层非常关键，通过归集数据并制定数据标准，IT部门拥有了以往不具有的权力，每个业务BU使用核心系统，IT部门是收费的一方。

　　“以前就是接需求，降成本。现在是IT部门给业务部门提供服务，按照市场计价，是一个有营收，有支出的部门，具体到降成本是内部的事情。”不穷谈及其中的变化。

　　IT部门的计费不是以项目制计费，而是类似数据中台的模式，数据先集中到IT部门，不同业务部门各取所需数据，按照调用量来计费。

　　据了解，以阿里巴巴今天的体量，IT部门的收入以亿为单位，并且确保每个部门按照调用量测算出来的钱，一定要比去年要低，控制投入产出比。

　　IT部门过去只有一个节约成本的目标，无法衡量业绩，主数据系统改变了内部关系，不同业务部门使用主数据系统，接入的客户越多，IT部门收入也就越多。

　　从行业维度来看，大部分国内企业选择成立科技公司，也是为了解决企业IT部门成本中心的问题，但是成立科技公司，要把目光向外，赚服务客户的钱，现实是这类科技公司大部分的收入还是来自于内部。

　　阿里巴巴的IT部门在服务集团生态内公司的时候，已经具备了对外服务的能力，钉钉现在做的很多工作就是从中习得。

　　做信息化的人是乙方思维，而做数字化的人应该是创造思维，接需求不是创造增量价值，把线下放到线上只是效率提高一点。但是数字化不只是提高效率，不是以效率提升为目的的，数字化应该做增量的价值。

　　不穷还记得，到任第一天团队的士气低迷历历在目，他的前两任均认为这是一个“养老”职位，而不穷硬生生把IT团队干成了数字化团队，告别鄙视链的末端。一个直观的改变是，过去IT团队高级别和升职都相对有限，后来则产生了不少的晋升名额，IT部门从一系列转变中获得了成就感。

　　调任钉钉之前，行癫认为，不穷这段经历对操盘钉钉有很大的帮助。“他们说让我来，不是哪个地方特别强，就是他们认为这段经历能帮上钉钉，也许这两年钉钉需要这个。”

　　钉钉需要什么？是阿里巴巴从IT到DT时代的组织转型经验，还是服务更多处于数字化转型的客户所需要的方法论，或许二者兼而有。

　　CIO需要什么？CIO不是技术岗位而是业务岗位，逐渐成为行业共识，企业对核心业务的要求就是持续改进、持续迭代、持续优化。因此钉钉提出的两个数字化战略——从组织数字化到业务数字化，以及从服务中小企业到整合更多大企业服务能力，契合当下企业数字化的直接痛点，自然也就获得了越来越多CIO的投票。

（钛媒体网）