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    海尔的变革
      时间:2013-07-29 10:47 作 者:刘铮铮

  

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  有一种说法:柳传志是企业家里的政治家,任正非是企业家里的军事家,张瑞敏是企业家里的哲学家。5月17日,《福布斯》中文版在上海向张瑞敏转述这一说法时,他笑了起来:“我这也是第一次听说。”

  面对一个异常残酷的充分竞争市场,海尔必须改变,这是它的宿命,也是这家公司最富有刺激性的地方。就时间跨度而言,从1998年算起,海尔的流程再造已经持续15年。就深度与广度而言,海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。

  2012年,海尔集团全球营业收入1631亿元,净利润为90亿元,连续4年成为全球白色家电第一品牌。不过,海尔的主要竞争对手美的与格力的营业收入都已经突破1000亿元。考虑到海尔集团的业务还涵盖房地产、个人数码产品、整体厨房,海尔在家电领域的压力仍然不小。

  张瑞敏说过:“没有成功的企业,只有时代的企业”。这句话的意思其实就是“时代永远在变化,只有适应时代的企业才能生存”。从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”,再到“节点闭环的网状组织”,这些变动都基于张瑞敏内心深处的担忧与不安,他希望海尔尽可能适应互联网时代。

  海尔一直在推进“人单合一”,希望每个人都可以面向用户,每个人都可以整合外部资源。现在海尔走到哪一步了?至少在市场层面,原来全国、省、市、县四级都有人,现在省和市一级都去掉了,直接到县一级,县一级团队还不能超过7人。经营目标的设定也不一样了。原来单纯以销售量增长为目标,现在一个县有100万用户,海尔如果要占30%的市场份额,就要有30万用户。

  一个大的背景是,从2009年开始,家电下乡政策持续了4年。各大家电企业纷纷加强终端渠道建设,海尔、美的、格力、海信在三四级市场的渠道布点都是在家电下乡实施过程中完善的。根据商务部的统计数据,2012年位列家电下乡销售额前三的企业分别是海尔(250.5亿元)、格力(189.8亿元)、海信(172.1亿元),合计占家电下乡产品销售总额的28.5%。

  海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体,扁平化意味着企业中层的逐步消失。“原来各个层级的人,要么到下面去就职,要么觉得干不了离开。确实经过了一段时间,那段时间非常麻烦。这些人在社会上很难受,回家以后,老婆会问是不是犯错误了,或者出了什么事,要不然怎么会下来?现在这一步已经完成了,目前的问题是协同。以前有一级一级的领导,部门之间不协同,领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一起,就会有掉链子的现象。”

  为此,除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制,“一荣俱荣,一损俱损”,事前预案也很重要。不同的自主经营体承担什么责任,需要在哪些方面协同,如何分配超额利润,这些都要事先确定好。

  12年前,海尔冰箱在美国卖120美元一台,现在卖1600美元一台,正在研发的最新款冰箱,将卖2000美元一台。最新款冰箱的研发团队是在美国找的,类似的研发团队与海尔是一种契约关系,他们不属于海尔(海尔美国目前只有400多名雇员),只是在研发完成后分享收益。

  张瑞敏认为马云做的非常不错,平台充分开放,各方面力量聚集在了一起。互联网有三大平台:信息交互、支付、物流跟踪。对海尔来说,信息交互平台意味着消费者参与设计。比如彩电制造模块化后,用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同的房型,用户可以自由选择家电的组合。另外,“和其他企业甚至电商相比,我们还有一个优势,就是我们的配送系统。海尔在全国的网络非常大,可以打通‘最后一公里’,一直配送到家。”

  “过去用户只是产品的购买者,现在要把用户变成既是购买者又是开发者。我们内部有一个具体的考核指标,就是研发人员研发出来的产品,从生产线下线以后,就要有多少用户。一般企业的产品从生产线下线以后进中央仓库,或者进各地的仓库。我的要求是不进仓库,直接送到用户家里去。要做到这一点,事先就要有用户的参与。”

  “开放”“外包”“用户参与”这些概念不算新奇,海尔只是众多尽力与这些词汇结合的厂商中的一员。在张瑞敏看来,改革开放之初,企业要成功必须抓住时机。“要冒险的地方比较多,改革开放有很多机遇,你要抓住,对你来说风险比较大,但不一定会成功。”而在1985年“砸冰箱”事件过去28年后的今天,“你必须跟上互联网时代,原来成功的经典的东西,今天可能都要抛弃掉。如果说原来做的不错,成功了,还按照原来的思路走,今天一定走不出去。”

  按照德鲁克的说法,企业家精神意味着视变化为常规和健康的表现,社会中的主要工作(尤其是经济方面)应该是标新立异而不是锦上添花,而海尔的国际化征程,最能体现这种“标新立异”。

  除了“先难后易”的国际市场进入策略,海尔与其他中国企业相比还有三点不同。首先,海尔是创牌,很多中国企业是贴牌。20世纪80年代末90年代初,海尔的冰箱刚刚开始出口美国市场,当地一位经销商对张瑞敏说,海尔的产品在美国卖的不错,如果不贴海尔的牌子,贴他的牌子,可以把价格提高,把销量扩大。张瑞敏认为,如果那样做,当时可以得利,但是永远也创不出自己的品牌。“我们坚持要创品牌,国际上有一个规律,在母国之外创立品牌,大约要赔8年的钱,我们出去也差不多。”

  其次,海尔在国际市场建立了本土化的平台,而很多中国企业走出去以后,还是照搬国内的做法。“好比一个人在国内中餐做的好,到国外以后还用做中餐的办法做西餐。”海尔以缝隙产品(如小型冰箱、学生用冰箱)打入美国市场,如今已经开始整合美国资源为己所用。

  最后,海尔正在和当地文化融合。张瑞敏说:“中国文化是群体主义,美国文化是个人主义,个人主义鼓励创新,群体主义压制创新。要将两者融合,其实挺难。”但他后来想了一下,觉得跨文化跨的还是一些表面的东西,本质其实都一样:“德国哲学家康德说:‘人是目的,不是工具’。你只要不把人当工具,把他当目的,就可以了。”

  有一次张瑞敏去美国,有美国人对他说:“我们不怎么喜欢你们的产品,主要是门的设计。”张说:“你看我们的冰箱门,内侧有放鸡蛋的地方,用了非常漂亮的透明塑料,我们在全世界都是这么做的。”美国人说:“不行,我们感觉不够结实,必须做的结实,有很厚的塑料的感觉。”张问:“那不是很笨吗?”美国人说:“如果是那样的,我们可以接受。”后来海尔对设计进行改进,既符合美国人的要求,还加入了一些漂亮的装饰。美国人一下就觉得这个设计超过了本国品牌的设计。

  近两年来,海尔在国际市场上还是比较自信的。2011年,海尔收购日本三洋白电的多项业务。“日本员工听从上级,上级叫干什么,可能一晚上不睡觉都要干出来,但那不一定是市场和用户的需求。兼并之后,我们说你不要唯尊是从,你要唯用户是从。日本三洋整体亏损七八年,我们进入以后很快扭亏了。亏损的原因是他们非常敬业,但是方向不对。按照我的理解,他们给出的是错误问题的正确答案。”

  2012年,海尔收购新西兰斐雪派克电器90%以上股份,并促使其退市,这标志着全球白电的主导权正从欧美转向日本,进而转向中国。秉持做乘法不做加法的原则,海尔的海外并购注重对公司质的提升。“斐雪派克的研发能力很强,高端产品做的很好,但是市场打不开,而我这里有非常大的市场。我们不太想搞简单的量的扩大。有海外的大家电公司,过去做的不错,现在做不下去了,要求我们兼并它。但是我们不想,你知道在一个变化的过程中,一家公司制造的多,生产量很大,不一定是好事。”

  海尔的适时而变是否会因为领导人的更替而停滞?张瑞敏说:“这其实是挺难回答的一个问题。很多企业一换领导人就完了,我们希望不出现这个问题。我现在最关心的还是可持续性创新的问题,希望它变成一种文化,最后变成一种基因。”对于再造时代的企业而言,这或许是最为关键的一个问题。

  张瑞敏曾经在美国旧金山和世界一流的战略大师加里·哈默尔说起海尔的变革,哈默尔说:“这非常难,几乎是不可能完成的一件事情。”其实张一直在跟时间赛跑,一方面是因为互联网引起的变化日新月异,一方面也是因为年龄(张出生于1949年),他希望海尔尽快转型成为一家具有持续创新能力的企业。





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