新一轮的零售变革已近两年，其间零售巨头们孵化出诸多物种，比如生鲜类门店、无人零售、新型便利店。相同之处在于，这些前端的“硬件”创新无一不发生在线下，也更讲究线下与线上的供应链联动。

　　而原本就从线下起家，再跨界到线上的苏宁易购更显优势，不仅持续加大投入，推进全场景零售布局，而且作为零售行业基础供应商，苏宁易购开始向外附能，输出零售能力。

　　从业绩来看，2019年上半年，苏宁易购营业收入为1346.18亿元，同比增长21.63%；全渠道商品销售规模为1842.15亿元，同比增长21.80%，实现归母净利润21.39亿元，经营质量提升。

　　事实上今年整体零售环境并不乐观。根据国家统计局数据，1-6月，全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元，同比增长8.4%，增速同比回落1个百分点。其中网上零售同比增长21.6%，增速同比有较大回落，达8.2个百分点。

　　在市场较弱的环境下，上半年苏宁依旧加大全场景、全品类布局，截至6月底公司运营苏宁易购广场54个，合计拥有各类自营及加盟店面12913家（含苏宁小店），较2018年年底净增加1849家。

　　增长的背后，正是苏宁零售军团整体作战能力的提升。在原本十一种线下业态的基础上，今年以来苏宁收购了万达百货、家乐福中国、广州OK便利店，军团旗下的能力者越来越多。辅以物流和金融业务，苏宁的零售产业越来越完整。

　　曾经，苏宁控股集团董事长张近东说苏宁要成为“亚马逊+沃尔玛”，随着苏宁体量的增长，如今又将如何讲述零售新故事？

　　零售军团装备竞赛完善全场景版图

　　今年以来，最受人瞩目的当属苏宁大手笔的收购，展现财力的同时，苏宁自有其逻辑，围绕零售核心这一点始终未变。

　　从纵向来看，苏宁近十年来有过两个阶段的密集收购。

　　其一是眼下智慧零售的拓展，寻找线下流量入口。

　　“大家看到的，有两次重要的收购，第一次是万达百货，第二次是家乐福中国。因为未来的发展，要去做一个产业链能力的提供者。”张近东谈道，“这个能力就是产品的专业的供应链和运营能力，家电3C上我觉得我们是很强的，在超市上，快消品上面，在百货上面来讲，我觉得我们这些年有发展，但是专业化的程度还是不够的。”

　　除了这两次收购，近日苏宁还将广州区域的OK便利店纳入麾下，由苏宁小店管理。而这三次大的动作，都与快消领域相关，也是苏宁全品类中需要强化的部分。这样一来，大至购物中心、广场，小至超市、便利店，苏宁陆地战队进行了全覆盖。

　　其二是此前苏宁下决心向互联网转型前后，建立线上空军。

　　2012年9月，苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子，随后将红孩子独立于苏宁易购进行运营；2013年，苏宁联合弘毅资本出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%，成为PPTV第一大股东。

　　当时苏宁急需抓住电商的机遇，以及为移动互联网布局。比如PPTV就是为接下来的大屏时代做准备，一方面是内容出口和流量入口，另一方面是家庭场景。

　　从苏宁自身零售体系看，在不断地补足短板。从电商能力到线下品类、门店的扩充，苏宁一直两手抓。

　　张近东解析道：“我们不是以并购来发展成为自己核心动能的企业。收购是有逻辑的，对于苏宁来讲，我自己开店，后台能力很强，开一家店铺的成本并不是很高，我为什么要去收购呢？”

　　在他看来，苏宁的收购一定是围绕场景，真的形成跟别人的差异化，苏宁是要做全场景。“苏宁的布局战略不是简单的一个垂直象限，实际上布局的是一个从渠道到场景，到能力，还包括很多互相配套的资源，他实际上是一个体系，是一个生态。”

　　他还指出，并购不是一个简单的财务目的，也不是一次性的工作。它是战略执行中间的一个非常重要的配套措施。

　　看似从线上到线下进行了一次循环，但是要成为“亚马逊+沃尔玛”的理想形态，空军和陆军的军备加码并不意外，这也是苏宁应对消费新需求的又一次进化。

　　并且，横向来看，除了苏宁，阿里腾讯京东无一不在投资、收购圈地。从商超、生鲜，到家居连锁、便利店等等。

　　在线上红利到达天花板，线上成本高企后，回归线下成了必然选择，如何联动线上成了重大考验。值得注意的是，苏宁本身拥有线下重资产业态，已经达到11种不同的门店体系，线下供应链能力非一朝一夕可成。

　　十年转型路零售军团再进化

　　开疆拓土的背景是苏宁的战略转型。

　　虽然传统巨头的转型总是历经艰辛，但苏宁一直态度坚定。不论是当初苏宁电器在2013年改名苏宁云商，还是2018年变更为苏宁易购。在近10年的转型中，苏宁挣扎过、低谷过，在O2O的道路上依然坚定。

　　张近东曾表示：“公司在体量小的时候战略不能错，错了就容易被市场的趋势所淘汰；大的时候，战略还不能错，因为错了船不好掉头，容易出问题。”

　　对于苏宁而言，有两个重要的节点。首先是1999年，“那一年，我们在中山陵开会，集体讨论继续做空调批发，还是去做综合电器的家电连锁，还是说我们直接切入到互联网，我们讨论未来发展的路在哪里。”张近东回忆道。

　　到了2009年，苏宁又开了一个非常重要的会议。那一次是全国两会期间，张近东在北京参会，抽空跟大家开了一个视频会，从下午开始，一直开到次日凌晨四五点钟。

　　“我们讨论是继续走这种粗放式发展的道路，还是利用新技术来提升企业，在采购以及用户方面进行精细化运营和服务；是继续简单地复制原来的线下连锁，还是走一个线上线下融合发展的路径。”张近东说道：“当时提出的目标，要用十年时间再造一个苏宁。我觉得这是我们企业一直保持着对自己和市场的敏锐度。如果没有对市场的敏锐感知，很难把握未来市场的发展趋势。”

　　如今，再造一个苏宁目标已经达成，从线上和线下重构苏宁的脚步却未停止。

　　在十年后的2019年，苏宁加码大开发战略，合纵连横，创新苏宁小店、零售云、极物等消费升级的业态，零售军团再进化。对于高线城市和低线市场细化经营，在城市中也分区域开展针对不同场景的门店，军团们不仅线上大规模空投，也深入到大街小巷当中，对C端运营的理解也更加深刻。

　　同时，对于B端的产业互联网，苏宁的零售军团也已做好准备，强项在于供应链。在张近东看来，腾讯的产业互联网是提供数据平台，更多是从基础层面去做，零售的供应链以对方为主；阿里的产业互联网逻辑是说线上的流量，客户是我的，线下的执行，企业、商品是你的。

　　“苏宁的逻辑是我的供应链我来干，物流服务的基础设施我来干，客户、运营可以是你的，我来支持你干，所以大家各有不同，这不能说谁对谁错。我们没有腾讯那么多数据，也没有阿里那么多流量，但是他们也做不了我，因为他们没有我这么强的供应链的能力和基础设施，所以都有自己的特点。”张近东谈道。

　　同时，他表示，未来零售的10年，所有的变化一定要使得整个产业和行业提高附加值。“苏宁的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验，能够传导给跟我们相关的企业的转型升级的过程中间去，就是两个字——赋能，转型之道的赋能，包括转型的产品、技术成果等，赋能给行业。”
 

（21世纪经济报道）