2013年8月7日，首届江苏创业大赛暨第二届中国创新创业大赛(复赛)在苏州工业园区举行，以下是启迪控股高级副总裁胡波在大赛现场关于《企业并购高管在想什么》的演讲内容整理。

　　并购也是一种成长的方式，如果广义的并购来说，实际上通过你各种的技术或者资源的整合，其实也可以理解成是广义的并购。

　　一般我们把并购当做两个工具来用：一个是现在并购作为一个投资者退出的渠道，现在很热门，越来越火，从这个角度描述一下。第二个，并购其实是企业成长的模式。

　　有些企业被并购时最好的结局

　　从并购企业的角度来说，有一些行业，或者有一些企业，为什么吸引不了投资机构的兴趣，可能在商业模式或者行业选择上本身就有天花板，所以这样的企业来说将来即使是发展了很长时间，往往发觉营业额、成长就是有天花板，在这种情况下，最好的出路就是被收购。

　　有时候有些市场很好切入，大家都是一拥而上，实际上等你真正做起来以后，会发现你当年创业的想法很可能是某些偶然的市场需求造成的，而不是实际的商业模式，真正想做大只好找个大树靠。

　　创业者都有梦想，但是真能做到比尔-盖茨，真能做到这么有规模的企业，其实也是很少的。很多的行业是有天花板，你做不到行业的前几名，因为中国人总有好像是宁当鸡头不做凤尾，很多中小企业可能一辈子就是做那么大的营业额，但是他在一个专业领域会做得很精，但是中国这样企业比较小。大家想最后都是恨不得上市，实际上上市并不是唯一的出路。

　　很多的创业无外乎就是两类，一类是技术创业比较多的，从一个具体产品起步怎么来做。第二个可能就是互联网，有一个idea，有一个新的商业模式，但是并没有核心优势和壁垒，很多人可能只是一种很偶然的有了一个单就促使了我去创业，但是你要客观分析，你这个商业模式是不是真能够真正做大。

　　当然，在一些生物医药行业，或者被并购本身就是一个商业模式。国外的医药行业就是那么一些巨头，因为需要很长的研发周期，即使要成长的话很难，就反向的一个模式，只要把这个药弄出来就行了，可能我卖一个三期临床批件就可以推出，其中我的优势再做下一个，现在我们有很多这样的人，就是把做企业被并购就当做一个商业模式，但是有些行业还是成立的，我这个是简单的说说。

　　还有一个就是随着互联网，有一些趋势以后，实际上创业是越来越容易的，实事求是说，尤其是互联网是轻资产模式，不需要很大的投资，在这样的行业已经形成了准垄断，所以你要想在这样的行业抓住不放，如果你没有抓到一个很合适的退出时机，只是简单的被暂时的成功所麻痹，可能就会丧失很多的机遇。

　　要多思考，你们的商业模式是不是可持续的，以及你的企业在资本市场估值的变化。

　　懂得放弃幻想

　　实际上不管是并购还是被并购或者创投或者被创投，实际上就是一个银币的两面，有好有坏。所以我说的放弃幻想不仅仅只是指创业者，也说投资人，就是大家要按一个商业规则的形式，商业上是怎么决定的，那么没有例外，很少有例外，所以就不要抱有幻想，对这些东西包括价格、价值，控制力度问题，资本，最后发掘就是是不可逾越的，要客观的选择你的道路，最后如果有时间简单说说我们最近做的一些案子。

　　这是企业经营，为什么资本运营是怎么应用的，初创的还是停留在产品经营的思路，比较简单，我做一个产品，有成本，卖出去价格我就赚钱了。很多服务业，或者说连锁经营的，实际上做一个品牌的运营，其实最后仔细的是一种，做大了以后都是一种类金融的运作，需要到了一个阶段才能做到，实际上再上升到所谓的资本运营，本质上这个是从会计角度比较专业的，跟投融资还是一回事，关键是谁把谁忽悠了，也不叫忽悠，这个词可能是一个不好的词，就是说谁被谁给折服了，谁能把自己的价值给体现出来，那么你必然就有谈价能力，所以说并购的话，本身就是这个概念。

　　准确理解并购者的真实意图，尊重资本的意志。有些名字就叫控股，叫控股反而不害怕，叫控股往往是资产运营机构的角色，他以后可能更依赖于你的管理团队，不会把你清理出户，所以有时候名字跟实际有反差的，就看不同认得目的要了解清楚。

　　资本市场的概念炒作，早期的话，概念炒作有的时候大家都是目标方面都是不一样，所以我的意思是准确理解并购的真实意图，实际上是不同的资本类别就决定了它的形式风格，所以这就叫放弃幻想，像上海家化(600315,股吧)跟平安的事，实际上平安既然是一个财务性投资机构必然它的想法就是增值想挣钱，那你说我不行，我要拉着你玩20年这不现实。所以这个就是说除非你当初不选择这样的投资机构，选择了你资本是什么样的资本，比如就是这样的状态。

　　比如我作为一个具体的经办人，知道大家闹翻了，两败俱伤，但是我的资本性质决定了我上面的资本意志，必须遵守。所以不同的投资机构要知道他的背景，如果你认清了，资本意志最后是改变不了的。但是一旦到了两败俱伤的程度，对创业者是吃亏的，所以最后不要走到那个地步。

　　客观评估能否顺利实施创业者与职业经理人的角色转变。比如紫光收购几个团队，实际上也一样，跟你们拿风险投资一样，也是有一堆的对赌条款。你愿不愿意并购，并不是说我明天一交易，后天就跑了，你至少得待两三年，所以就不是你想象的一交易就跑了，所以要做好，这两三年如果转变不了这个观念就会很难办，因为一个大体系肯定有他的一套管理模式。

　　面对被并购，你需要准备什么?

　　创业，非得当老板，自己无所顾忌的角度，还是就想做成一个事业，实现某一个梦想，实际上就是你对控制权或者到什么程度，实际上你个人有个人的评估。如果你想好我被并购也认为是一个很好的出路，那么你们要做一些什么准备?

　　第一个，不管是投资也好，要吸引风险投资也好，说吸引到被别人去并购也好，本质上还是得有自己的核心竞争优势。所以我们比如说在并购对象选择的话，我们其实也是有一些想法，比如说我是看中他的技术和产品，这种东西很多是附着在人身上，这个时候要看这个团队跟我们契不契合，愿不愿意跟着我们看，要不然人一走基本上什么就没有了。

　　有一种看中的是渠道和客户，渠道和客户怎么样的渠道和客户才有价值?有些人不是简单的过分依赖关系，这些东西还是一样，那个营销总监走了，说这个客户就全没了，这个谈不上一个可被并购的价值，在我看来。所以这个就是说，真正的不过分依赖所谓个人。还有就是说，比如说大型央企，这种所谓的并购更多的看重资产资源，经营权牌照，金融，要自己去申请批的话根本批不下来，但是核心一点，你要让人看到，你还是要体现核心价值，究竟有什么不一样的地方。

　　你要分析清你的收购企业的真实意图。比如说我在启迪控股层面，我们是通过一些行业的选择，然后促进一些行业的龙头企业的产生，但是并不是意味着我本身已经有了一批经营团队想做这个事，我们就去收购。而有的企业去收购只是为了补充自己的业务短板，或者直接消灭潜在的竞争对手，这些你要仔细分析。要了解不同的资本的不同意志，不同的运作方式，所以要做好妥善的选择。

　　做企业千万不要天天想着上市，像养儿子一样，做企业一定要有养猪的心态，养肥了就卖了，再养。养猪我觉得是一件很好的事情，被大企业并购，被大企业收购是一个不错的选择，尤其是在现在整个资本市场并不是特别好的情况下，看一下百度收购的这些企业，他们都美着呢，别看他说我作为创始人我的企业卖了好像多丢人一样，收购他们的估值要远远大于他们上市之后在资本市场上募到的钱，他们都很赚，所以没一个做企业的应该有养猪的心态来做企业。