2017年1月15日，张瑞敏出席“第八届中国经济前瞻论坛”上，并发表演讲。

　　以下是演讲内容：

尊敬的各位领导、各位来宾，上午好！

　　我想扣紧今天会议的主题，结合企业的情况谈一下。会议主题很好，我自己感觉，这个会议主题等于是因果两个方面，创新是因，但一定不是一个目的，目的是产生能转化成新动能这个果。

　　我从企业层面来讲，时间关系，我简单谈三点。第一，企业管理模式上面的创新；第二，企业在驱动机制上面的创新；第三，这些创新转换成新动能的果的挑战。

　　企业管理模式的“换道超车”

　　我想，互联网给中国企业带来了一个可以创新出从全局领先的管理模式的机遇。过去，中国企业从来没有中国自己的管理模式，我们就是学习国外的，就是一个模仿跟随的状态。

　　改革开放初期，我们学习日本的全面质量管理，后来变成了学习美国的六西格玛；在组织形式上，我们先是学习日本的事业部制，到现在很多企业还是事业部制，后来我们就学美国的矩阵管理模式，当时觉得这个矩阵管理模式非常难；在考核上面，我们都是学习西方的KPI或者对标管理；在薪酬上，我们都是学习美国的期权，俗称“金手铐”，还有宽带薪酬，都非常非常复杂。我们自己没有（独创的模式），这也很正常，因为我们开始搞的时候就是要学习人家的。

　　但是，互联网来了，不一样了，全球的企业在管理模式这一项上，都在同一条起跑线上。为什么？因为互联网颠覆了传统各种管理模式的基础。所有管理模式的基础都来自于古典管理理论的三位先驱。第一个就是“科学管理之父”泰勒。泰勒提出了时间、动作研究，产生了流水线。流水线带来的是大规模制造。而互联网要求的是大规模定制，要满足用户的个性化（需求）。因此，大规模制造、流水线不再适用了。

　　第二个就是“组织理论之父”，德国人马克斯·韦伯。他首先提出科层制，也叫官僚制，（如）企业里面的金字塔组织结构。互联网带来的是去中心化、去中介化，还要这些科层干什么?!

　　第三个就是法国人法约尔，他提出了一般管理理论。也就是通俗所说的，在企业里头的职能管理，各个不同的职能部门之间要互相平衡。互联网带来的是，企业要变成“自组织”，而不是“他组织”，因此这个（理论）也需要颠覆。

　　在这个过程当中，应该说，海尔自己抓住这个机遇，（率先进行了）探索。我们2005年9月20日提出来人单合一管理模式，到现在已经探索了11年了。简单来说，“人”就是员工，“单”不是狭义的定单，指的是用户需求，“合一”是指员工创造的用户需求、价值和他个人的薪酬连在一起。现在，在国际上也在用它，但是对它的解释比较麻烦，所以干脆就是音译，就叫“RenDanHeYi”，就好像叫“中国功夫”“中国风水”一样。

　　我们已经探索了11年，一开始受到了很多很多的质疑。首先对我提出来理论上的质疑，认为不符合获得诺贝尔奖的科斯的理论。当然，科斯的理论没有问题，问题是科斯的理论不是在互联网时代提出来的。简单地说，科斯说，之所以成立企业，是因为要减少交易成本，在企业内部不可以有交易，有交易就说明你的成本太高，但是，现在互联网零距离了，就可以做交易了。

　　逐渐地，人单合一开始得到国际上的认同。例如，哈佛商学院做了一个案例，《海尔：与用户零距离》。这个案例去年被评为“受哈佛商学院师生欢迎的案例”。哈佛商学院的教授说，并不是因为这个（模式）做的没有问题，而是因为它从理论上颠覆了传统的管理理论的基础，完全是互联网的思维。另外，在维也纳，每年都有一个（国际）管理的年会。2015年开会的时候，我去参加了。我在讲人单合一的时候，特意讲到了“因为零距离、去中心化、去中介化，所以，我们去掉了一万多名中间层管理者”。当时，在会议上引起了非常大的反响，“企业如果把中间层去掉了，怎么管理？不可能管理！”这是2015年。2016年11月份，这个会议再召开时，不是我去说，而是管理专家在会议上说，认为海尔的人单合一模式会带来两个改变：第一个，会解决欧洲企业的官僚主义问题；第二，“海尔人单合一模式，不仅是一个工业企业的模式，很有可能成为下一个社会模式。”原因在于，这个模式使得企业不再是“出产品”，而是“出创客”。这是完全不一样的。

　　我个人认为，在管理模式这个问题上，我们不可能、也不应该是“弯道超车”，因为弯道超不了车——道的规则是人家定的；到了弯道，即便人家要减速，你可能比他减的幅度更大。所以，我们现在应该是“换道超车”，应该从传统经济的道换到互联网这个道上，我们才有可能会超车。

　　这是我想说的第一点。

　　创客所有制：破解“哈特难题”

　　所有的企业，不管是中国企业，还是外国企业，驱动机制都取决于它的激励机制，或者说薪酬制度。海尔在人单合一模式下，创造了一个激励机制，叫“创客所有制”。什么意思呢？首先来看一下，全世界的激励机制非常多，但我认为无非两大类。第一类，企业股权不可能量化到每一个人，主要如国有企业；国外有的企业也一样，不可能把股份量化到很多人，量化到个人，因此，薪酬由领导决定；第二类，可以有一部分人得到股权或者期权，但是，这些人的股权或者期权在分配时，不是跟个人所创造的市场价值挂钩的。例如，美国的期权，如果整个公司完成了利润指标，才可以变现；完不成，所有人都不能变现，不管谁做得好，还是做得坏，所以，它不可能激励所有人的积极性。

　　海尔这个创客所有制呢？每个人的薪酬不是由我来决定的，是由用户决定的。因为取消了中间管理层，整个企业变成了创业平台，变成了很多的创业组织，有上千个“小微”。有的小微自己提出来“0030”，第一个“0”是零基薪，没有（基础）薪酬；第二个0是“零费用”，没有现金流，出差就没有钱给你；30，如果你获得了收益，要拿出30%作为风险基金。这个（机制）就和全世界的企业的薪酬来源不一样了，不是由领导来决定，而是由用户来决定。由用户来决定，就是靠你自己：你自己创造了用户价值，就可以得到；如果创造不了，就不能得到。

　　第二，一定要有社会资本的参与。我们这些小微创业企业，如果有风投加入，必须跟投；如果没有风投青睐，就必须解散。股权的多少，是根据你创造的用户价值的多少来决定的。

　　第三个，股权是动态的。如果你创造的价值更大，就可以得到更多的股权；如果你不能创造更多的价值，这些股权就不存在了。也就是说，随着目标的发展，如果你跟不上，你的股权我可以折现退还给你，你必须退出。这保证了创业团队有非常大的积极性。

　　举一个例子，我们有一个叫“雷神”的小微团队，从创业到现在，不到三年的时间，是三个80后、85后的小伙子。我们有一个观念，“世界上最大的难题，就是你最大的商机”。这三个小伙子在网上看到，对游戏笔记本有三万多条不满。他们就把这三万多条意见集中起来之后创业。小微的创业，我是不会给他们资金的，“你自己去整合”。于是，他们就找到了全世界最好的代工厂，“如果你能解决这三万条意见，那我就可以从你这儿订购很多”。满足用户需求的产品，马上就出来了，同时让他们参与进来，“你必须和我共同来解决”。所以，他们从零开始，用不到一年半的时间，就成为了游戏笔记本的全国第一名。我们还有一个理念，叫“第二曲线”。不管你做得有多么好，增长曲线一定像抛物线一样，达到最高点后一定会下降。你现在成为了硬件的第一，一定会下降，所以，你必须找到第二曲线。因此，他们从做笔记本硬件扩展到做游戏。这个小微已经经过了A轮、B轮、C轮、C+轮，下一步就要进入IPO。这几个小伙子，因为我们要求“风投来投，必须跟投”，在A轮时跟投了40万，到了C+轮时跟投了1100万。拿不出那么多钱，怎么办？有的把房子抵押了。这个时候，他和这个企业完全融为一体。

　　那么，这个企业的导向是什么？导向就是用户，完全和用户融合在一起。现在，这种案例非常多，全部都是小微企业，他们自己整合成一个生态系统。我觉得，在全球范围里，我们解决了一个非常大的问题。2016年获得诺贝尔奖的哈特教授之所以获得诺贝尔奖，是因为他提出了一个不完全契约理论。简单地说，在企业里头，不可能把所有人的收入和他的贡献连接在一起。他有一本关于不完全契约理论的经典著作，《企业、合同与财务结构》。在这本书里面，他提出，经济学理论有一个分支——“委托—代理”理论，“虽然对企业作了更丰富、更现实的描述，但是它仍然没有解决企业边界的决定因素这个基本的问题。”委托人就是股东，代理人就是职业经理人；“我给你期权，你给我利润；你给我利润，我让期权变现”，这就是委托—代理激励机制。但是，它不能将每一个人的剩余收入和剩余控制权一一对应起来。比如说，有五个人，我给定的工资或者奖金假如说都是一万，可是五个人的贡献不一定一样。因此，企业很难将每个人（的贡献和薪酬）对应起来。但是，我刚才给大家举的这个例子，我们就可以让每个人对应起来。这就是“哈特难题”，是一个全世界的难题，我们可以把它解决。

　　挑战：人单合一的国际化

　　怎么让这个人单合一模式能够国际化，并且能够成为一个引领的模式？我们中国的企业，原来没有自己的管理模式，现在，我们有了一个，但是，是不是可以成为一个国际化的模式呢？这是一个非常大的挑战。

　　我们在国际上兼并了很多企业，比如说日本三洋白电，新西兰最大的家电企业斐雪派克，还有去年刚刚兼并的美国通用家电（GEA）。我们首先在日本三洋做，觉得它可以做到。兼并三洋白电之后，发现它亏损了八年。当时，我们给他们提了一个问题，“亏损了八年，没有关系，现在只问一个问题，谁对亏损负责？”没有任何人对亏损负责，为什么？因为企业的组织结构是串联式的，先是研发，研发完了给制造，制造完了给销售；每一个部分，都有他们的上级，他的上级只要同意了，就没问题。问题是，他的上级不是用户，他的上级同意了，不等于用户同意。所以，每个人都符合上级的要求，但就是不符合用户的要求。所以，我们给它改了一下，把串联变成并联了，从研发到市场，大家都组合在一起，共同以用户为中心。当然，这其中还经过了很多曲折，因为日本人开始很难接受这些东西。经过半年多的时间，接受了。之后八个月就止亏了——我不是说扭亏为盈，就是停止亏损了。

　　去年，我们兼并了美国GEA，我去看了GEA之后，发现这个挑战更大。哈佛商学院的教授和我说，如果你能把GEA变过来，就说明人单合一模式真的是一个国际化的模式。为什么这么难？简单说，因为GEA整个遵循的是典型的线性管理。现在，基本上所有的企业都是线性管理，有很多的规章制度，每一个事儿到底怎么做，都规定得非常详细。但是，市场不是线性的，是非线性的。如果把它改成非线性的，非常困难。美国《财富》杂志的记者问我，“GEA要做这么大的转型，你却一个人不派，怎么把它转过来？”我说：“我们在三洋也没有派人，也把它转过来了。虽然在国际上，兼并的失败率很高，但是，我们兼并的原则是不一样的。用西方人可以理解的话讲，我们叫‘沙拉式’。西餐的沙拉，里面有各种各样不同的蔬菜，不可能是同样一种蔬菜，但是，沙拉酱是统一的。这个沙拉酱就是人单合一。”

　　去年6月份，在兼并GEA交割仪式后，我和他们五百多名高管见面。我把海尔的情况做了介绍之后，最后一个环节是提问。有一个高管问我：“你今天兼并了GEA，我想问，你用什么办法来管理GEA？作为我们的领导，你想怎么来管我们？”这个话的潜台词就是，你们中国企业曾经是GE的学生，今天你们来做我们的领导，你们有什么能力来管我们？我说：“你提的问题的定位是错的，我今天在这儿，既不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东。我们的领导，和我们的上级，是同一个人，就是用户。GEA有很多的顾客，但没有用户。因为顾客是匿名的，而用户是有名的；顾客只是产品和金钱的交易，用户是用户体验的交互，这两者是完全不一样的。所以，我们的任务，就是怎么样把你们拥有的大量顾客变成用户。”当然，说起来简单，真正做起来，观念上、体制上要有很多的转变。转变正在进行的过程中。

　　但是，我想，就整个管理模式（的创新而言），互联网是我们一个机会。而且，我们可以成功的因素是什么？中国文化。有一个人，提出了“21世纪的管理模式”，叫“量子管理学”。这个人就是牛津大学教授丹娜·左哈尔。她到海尔去了两次。她说：“我很奇怪，我这个模式在西方企业里头推，响应度很高，很多大企业去做，但是很难执行起来。我没想到，我的理论的落地，在海尔见到了，实现了。”她还专门写了一本书，《量子领导者》，专门讲了这一点。为什么？她就认为是因为中西文化的不同。西方文化是两分法，从文艺复兴之后，两分法分到最后是什么？分解到原子；中国文化是什么？是系统论。举个例子，西医一定是把人一个部件一个部件地研究，心就是心，肺就是肺，肝就是肝，然后一直细到了细胞；中医一定是辨证施治，胃疼不一定是胃的问题，可能是其他方面、经络的问题。而量子管理学很重要的一点就是把企业看成一个系统，而不是看成各个部件的组合。所以，我们交谈得很好。

　　最后，我想用一句中国传统文化中最代表系统论的一句话来结束今天的演讲。这句话，左哈尔教授也用到了她的书里。这句话就是老子在《道德经》里头讲的“太上，不知有之”。“太上”就是最高的领导；“不知有之”，所有的部下都不知道你的存在。为什么不知道你的存在？因为你给他们创造了一个能发挥每个人创新（潜力）和努力、能够体现自己价值的空间。