“盒马鲜生团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑得好，跑得扎实。跑得久才是最关键的！”阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）近期在盒马鲜生的管理会上发表内部讲话，再次引起业内对于商超数字化之路的探讨。
　　3月底，盒马鲜生（下称“盒马”）还把门店体系调整为“一大四小”。无独有偶，永辉超级物种两年巨亏10亿元后，直接被母体永辉剥离。京东祭出的7FRESH距此前披露的千店目标也仍差距甚远。在这场数字化棋局之中，无论是互联网巨头还是传统零售企业都不得不面临资本退潮，消费疲软的现状，寻找符合阶段特征的发展模式，将盈利难题的解决时间表提上日程。
　　零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才向记者分析道：“资本入场，吹响跑马圈地的号角，各家均跃跃欲试，但日趋饱和的线下生鲜市场，留下的余座已经不多。”

　　盒马也迷茫？
　　过去的几年，盒马的确一直“舍命狂奔”。
　　盒马诞生的四年间，对核心城市、核心用户群的影响力不断增大。
　　伴随着对其解决了3公里内生鲜产品的快速配送，一站式服务便捷的称赞；也一直有诟病其模式混乱业务不清晰，“一锅乱炖”的发展模式。
　　以往的盒马选址以核心区域型商圈为主，首选人气旺，比邻高端社区，方便做纵深客群经营，保证相对稳定的消费力和客流。其消费人群画像集中于有房、有车一族，占客户比重为65%~70%，平均消费力能力高。以往盒马对自身客户群的定位是对价格不敏感，对品质、新鲜有高要求的群体。
　　然而，生鲜行业供应链可控难度大，高损耗、难盈利成为多数企业不得不直面的难题。4000平大店模式使得盒马在覆盖城市中选址、运维、物流、商品结构都面临诸多限制和挑战。此时的巨头盒马也不得不转向“保命狂奔”。
　　2019年开始，盒马开始布局“一大四小”门店体系。即盒马鲜生以4000平米以上的大店担当“一大”的模式，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”。另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。
　　“盒马F2”，以800平米左右占地覆盖城市CBD写字楼区，主要为商务白领提供早中晚餐以及下午茶，海鲜可现买现制，零售品类较少，没有果蔬区。“盒马小站”则更多定位于盒马鲜生无法选址的区域，有一些前置仓兼小型门店的意味。“盒马菜市”则引进了部分散装肉蛋菜，取消原来的包装成本。
　　有业内观察人士对记者表示：“商超最大的问题在于，以前的盈利方式是通过利差实现，通过规模效应，增加开店数量，把货端产货价格压下来，达到盈利平衡点。若本身体量不大，总体的毛利一定会被挤压得越来越少。而现阶段商超数字化转型不得不从以往单纯的线上线下合并中寻找更广阔的市场。”

　　生鲜混战
　　实际上，线下生鲜市场需求大，各家布局的野心也不小，但发展状况却不尽如人意。
　　2015年，永辉明确了2016年-2020年公司发展目标，即成为中国零售线下前三强，线上线下双轨发展。截至2017年底，永辉超级物种在9大核心城市共计开出27家门店，创建了“餐饮+超市+互连网”的商业模式。业界普遍认为这是对标阿里旗下盒马鲜生店铺的竞争性打法。不过，2018年12月，永辉超市剥离永辉云创，云创业务作为新零售板块的尝试，出现了严重亏损，近3年来累计亏损近10亿元，仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。这也让永辉超市的净利润下滑了26.9%，也是其7年来首次业绩下滑。
　　据极光大数据统计显示，截至2018年7月份，有85.11%的用户在移动设备上仅安装1款生鲜电商APP。在《2016-2017年度生鲜电商“死亡”名单》调查中，有14家生鲜电商企业宣告破产倒闭。前期供应链巨大投入，以及挑战用户多年的消费习惯等众多因素阻碍了生鲜电商前进的脚步。
　　胡春才对记者说道：“实际上，以电商发展来看，以京东为例，其从1999年开始萌芽，到2014年以后才受到资本市场的认可，经历了十几年的发展历史，新零售也面临这样情况。想通过资本快速投入缩短成长期，资本充裕的时候是可以的，一旦资本开始回归理性寻找，风险就开始暴露出来。”
　　消费者习惯的转变需要时间。商超电商数字化之路从零到一已形成，但从一到二的发展却需要时间。通过生鲜供应链端的打造，增加顾客的互动，以及供应链端的支持能不能真正提供给顾客高性价比的产品才是关键。
　　“中国的商超中生鲜领域成为必争之地，但中国生鲜市场有一个显著的问题就是农业对接的标准化程度很低，与国外相比，跟大型商超对接相对困难，生鲜市场难以爆发，这就对企业的供应链提出更高的要求。目前来看盒马的优势在于数字化管理，对库存的精准监控，而传统商超则在供应链基础上存在一定优势。”胡春才说道。
 

（21经济网）