在刚刚过去的周末，物美拟控股麦德龙中国业务成为重磅新闻，但此事也在业界意料之中，因为关于麦德龙中国业务或出售的传闻已不绝于耳。就在不久前，苏宁控股了家乐福中国业务。

　　相比多年前，华润系收购TESCO中国业务时，大家的诧异，这几年零售业之间的并购越来越频繁，而沃尔玛、家乐福与中国本土业者的资本或战略合作也成常态。记者日前多方调研采访后了解到，近几年实体零售商面临成本高企和电商竞争等压力，而对于易买得、乐天这样的国际零售巨头而言，以往的陈旧模式已不适合如今的中国零售市场，作为止损，淡出市场是符合商业逻辑的。

　　不少知情者更是向记者独家透露麦德龙、家乐福等巨头出售中国业务背后的故事与缘由。这些国际零售巨头的“退”也是为了“进”，如果把中国市场业务看做是一个项目，那么这些外资零售商也不亏。只是在未来整合的道路上，本土接盘者如何对接融合值得探讨。
　　
　　外资零售巨头集体资本运作

　　3天前的那个夜晚，麦德龙集团突然宣布和物美科技集团双方已达成最终协议，并将成立合资公司。物美集团将在合资公司成立初期持有70%的股份，麦德龙集团将持有20%股份。剩余10%的股份目前由麦德龙中国合资公司中的小股东持有，他们亦有意通过另一个独立流程出售全部10%股份。即物美科技集团在所有相关交易完成后将最终在合资公司持股80% ，麦德龙集团将持股20%。

　　虽然消息来得有些突然，但并不意外，此前，坊间消息传出初期至少有8家公司参与了麦德龙的竞购，包括复星国际、万科、永辉、腾讯、大润发、苏宁和阿里巴巴，今年七月最后一轮竞购名单上仅剩永辉和物美。

　　“因为有保密协议，涉及接触的其他公司我不方便谈。但一家业务成功的公司当然会有很多人对你感兴趣（来接触），这很理所当然。”麦德龙中国总裁康德（Claude Sarrailh）10月14日接受记者独家专访时这样说。

　　多年前，本土零售商并购外资零售巨头的案例极为罕见，比如华润系收购并整合国际零售巨头TESCO，当时引起业界一片哗然。然而在近几年，外资零售商与本土企业的合资、合作越来越频繁。比如前不久，苏宁拿下了家乐福中国业务的控股权。更早些时候，韩国零售巨头易买得和乐天陆续退出中国内地市场，将门店逐步出售给卜蜂莲花（00121.HK）等业者，曾经物美也对卜蜂莲花的部分门店产生过收购兴趣，可惜最终未达成交易。而作为进入中国市场已逾20年的泰国零售巨头卜蜂莲花如今在中国市场的门店仅100家都不到，苦撑多年后，卜蜂莲花已决定私有化。

　　由此可见，近几年，外资零售商在中国市场或退出、或合资、或战略合作，动作极为频繁。由于合作者涉及苏宁、阿里系、腾讯系、京东等，也使几大外资零售商之间的竞争与合作关系变得很是微妙。
　　
　　为何“卖盘”？

　　外资巨头集体做出类似的资本策略背后，定有其道理，但又不尽相同。

　　“乐天和易买得的问题比较类似，韩国公司的策略刚性很强，一旦有一个决策就很难改变，比如其在很多门店做了一些并不十分必要的装修投入，这些成本可以节省，但韩方觉得一定要做。当时不少中方人员也有提出过符合中国市场的本土化策略，可惜并不太被接纳。水土不服导致易买得这类韩国零售商在中国市场长期经营不佳，2011年，易买得决定出售部分门店，当时谈判并不顺利，华东地区6家门店以1.25亿元出售给新华都，北京地区1家门店以2000多万元出售给永辉超市，价格偏低。所以关店或出售门店，逐步退出中国是这类企业止损之举。”曾经在易买得工作多年的何伟明（化名）告诉记者。

　　除了水土不服，企业内部策略问题也是导致外资零售商调整中国市场战略的主因之一。

　　“麦德龙集团总部的战略方向是关注B2B，比如饭店，小型贸易商等中小企业，而中国市场的业务和集团总部有很大不同，其中B2C比例很高，可占逾50%。”康德向记者直言。

　　“不仅如此，其实麦德龙德国总部更偏向于做B端生意，批发也是麦德龙的原始主业。因此不光是在中国市场，麦德龙接下来在欧洲市场也会调整部分门店，旨在集中做批发业务。这几年麦德龙中国市场很多策略都在向批发策略靠拢。此外，中国市场的电商发展太快，很多欧美零售商都跟不上，与其自己大量砸钱还不一定能做好数字化，还不如找个中国业者合作来做电商。对麦德龙而言，依托物美、多点就可以借力做好中国市场的电商业务。”有知情者向记者独家透露。

　　据悉，沃尔玛当时与京东合作，其中也有奔着借力京东发展其中国市场电商业务的想法，毕竟依靠自己能做好电商的传统零售商极少。

　　此外，招商优势的减弱使得外资零售商的扩展受阻，也促使其作出策略调整。

　　“多年前，沃尔玛、家乐福这类外资巨头在扩张时非常受到一些二三四线城市的欢迎，不仅因为增加税收，还因为可以通过引入外资品牌带动当地的商圈和地产项目增值。相当于依靠一个外资零售品牌来‘造圈’。但随着这几年商业地产项目越来越过，部分区域饱和或本土大型项目崛起，使外资超商品牌的优势减弱，在招商方面也不比前几年的优势了，这就给外资零售商的扩张造成一定的困难。”罗兰贝格管理咨询、全球高级合伙人兼大中华区副总裁陈科告诉记者。
　　
　　在采访中记者注意到，沃尔玛等业者这几年在华的扩张速度都在减缓，其鼎盛期在华一年开设40多家新店的速度已不复再。而麦德龙在华每年仅新开3~5家门店。据市场不完全统计，2010年，沃尔玛在中国市场的占有率约11%，家乐福为8%，到2018年，沃尔玛该数字下滑至5%，家乐福仅为3%。

　　另一个问题则是理念的不同。“很多外资零售商把在中国的业务当做是一个项目，只要财务上不亏就可以，不论是自己经营还是出售股权都可以。TESCO只是早走了几年而已，他们当时就做了评估，认为卖盘更划算。在家乐福等部分企业内部有个规则，如果做不到当地市场前三名，那么就可以撤离了。”曾在家乐福担任管理者多年的吴旭辉（化名）向记者透露。

　　从财务角度来看，苏宁易购（002024.SZ）以现金48亿元人民币等值欧元收购家乐福中国业务80%股份。此番麦德龙中国业务的估值和售价远比家乐福高。麦德龙方面透露，此次与物美的交易完成后，麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入。

　　“当然还有供应链的合作等缘由。比如家乐福和麦德龙的供应链有优势，这会给本土接盘者带来好处。麦德龙有大量优质B端客户和自持物业，也是收购方看重的。”资深零售业人士沈军分析。

　　在接受记者独家专访时康德透露，目前麦德龙中国市场门店97家，其中自持物业的有47家。其物业价值可见一斑。
　　
　　买家想要什么？

　　要说成本高企和竞争，其实零售业者都能感觉到，包括本土业者。那为何物美和电商大佬们要一次次大手笔收购外资零售资产呢？

　　记者采访了解到，在线上获客成本高额的背景下，电商巨头纷纷将目光瞄准线下，对门店进行数字化改造。截至目前，各大巨头提出的新零售、智慧零售等战略，说法虽有不同，其指向基本一致——围绕消费者需求转，通过无处不在的消费场景、互动渠道和智能终端及时捕捉和把握消费者需求，以系统能力为消费者提供优质服务。

　　以苏宁为例，自线下起家，2009年转型线上之后，近年来苏宁强调要打造全场景智慧零售。今年以来，苏宁先后收购万达百货、家乐福中国股权令外界对其侧目。在公告完成收购家乐福中国的股权交割手续的当天（9月27日），苏宁控股集团董事长张近东就与家乐福中国核心高管召开会议，提出未来家乐福中国还将在1~3线城市开设300家新型互联网化门店并完成现有门店的改造；联合苏宁小店全面推出到家服务。此外，家乐福中国依托苏宁零售云，全面赋能快消类中小零售商，输出供应链、物流、科技能力，带动中国快消品低线市场流通效率的提升。

　　“传统线下零售的人、货、场是真实具体的，线上更像是虚拟数字，只有两者叠加、融合的全场景零售，才是零售业立足、促进消费增长的黄金法则。”苏宁易购总裁侯恩龙认为，所谓场景重构是基于圈层和网格化，不同圈层的人的消费理念和消费习惯完全不一样，每个小群体构成一个网格，有着自己的话语体系和偏好，苏宁则是针对不同人搭建不同的消费场景。

　　截至6月30日，苏宁易购零售体系注册会员数量4.42亿，2019年6月苏宁易购移动端订单数量占线上整体比例达到92.54%。线下，截至2019年6月底，苏宁易购已合计拥有各类自营及加盟店面7503家，苏宁小店及迪亚天天自营店面合计5368家。

　　苏宁科技集团常务副总裁荆伟表示，苏宁场景互联网的打造是通过一系列战略上的部署以及能力上的建设，能够在中国实现“沃尔玛+家乐福”的模式。以往在传统的零售业态里面，它是分级管理，预测是预测、供应链是供应链、补货是补货，是分开的。苏宁通过中台能力打造，把销售预测、供应链的能力跟上游之间的协同作为一体化，中台战略从2017年开始一直到今年底都会是苏宁科技的核心工作。

　　不仅是苏宁，阿里、腾讯在零售领域也是布局频频。目前，阿里在零售方面是双线布局策略，一方面通过自有项目盒马、银泰等探索新零售改造方法论，一方面通过入股等方式进行零售资源积累，步伐快于腾讯系有一定先发优势。腾讯系之前以京东为新零售战局主力，腾讯入股永辉开始走上前台，在多领域与阿里形成对垒之势。

　　而对于物美、华润这类业者而言，收购同业能瞬间扩大市场份额，物美和华润一贯的策略就是“买买买”，比如从1983年算起，华润集团公开的大小并购案例多达上百宗，行业涉及能源、零售、医药、水泥、金融等多个领域；2005年，华润万家斥资4亿元，收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆超市集团；2007年，华润股份收购天津家世界全部股权；2009年5月，华润万家收购无锡永安超市。公开资料显示，自物美集团创始人、多点DMALL董事长张文中复出以来，物美集团大力扩张。2018年以来，乐天玛特华北区的21家门店；世纪华联大卖场、邻家便利店以及华润万家在北京的大卖场门店，都被物美拿下。

　　张文中日前表示：“之所以要控股麦德龙中国业务，总结三点——第一点，我们要学习欧洲企业严格的质量把控标准； 第二点，中国的零售企业规模需要扩大。物美有这方面的一些经验和历史，所以和麦德龙这次合作，我们也非常有信心；第三点，数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义，这次并购重组是一个历史性的机会。”
　　
　　整合是关键

　　外资零售商们在调整中国市场业务的策略上可谓“进退之间”，既有易买得这类为止损而退出市场的业者，也有麦德龙这类继续保持品牌和经营但出售中国业务控股权的业者。有时“退”可能是为了“进”，但能否“进”得好，就要看后期的整合。

　　记者了解到，从苏宁角度而言，今年年初，苏宁宣布收购万达百货旗下全部37家门店，构建线上线下到店到手全场景的百货零售业态。这些门店大部分分布于一、二线城市的CBD或市中心区域，各门店合计年客流量约2.5亿人，拥有会员数量约400万。收购万达百货之后，苏宁接入其大数据，通过智慧零售系统将苏宁科技、金融、服务能力进行赋能，使其首次参加五一大促就取得亮眼成绩，一周内客流突破1392万，同比增长61%，随后参加618线下促销，总成交额达到了7.5亿。如此来看，家乐福的整合也是未来可期。

　　当然，家乐福的人事变动成为业界关注焦点。6月23日，苏宁易购“官宣”拿下家乐福中国业务控股权后，6月27日就有家乐福中国总裁唐嘉年离职的消息，家乐福中国官方做出回应表示，唐嘉年正式向家乐福集团提出辞职，并将开始新的职业生涯。唐嘉年将在中国留任至今秋，按原计划负责家乐福中国与苏宁团队的过渡交接。

　　谈及人事问题和未来整合，康德向记者斩钉截铁地表示：“交易完成后，麦德龙中国的整个管理团队保留不变，所以员工也保留。可以说是不裁员、不降薪，所有的薪资待遇包括假期和其他员工福利等都和以往一样。我觉得一个成功的公司，最核心的不是因为有物业和门店，而是团队，人才很重要。物美方面也多次表达了会保持我们的管理团队。虽然和物美的整合现在还无法有更多细节透露，一切都要双方商议，但我们肯定会加强数字化发展，比如多点的电商技术很强，我们的电商业务发展方向在未来应该是麦德龙更多地加入到多点体系。而我们的供应链优势和物美的本地化采购优势等都可以有机结合。在开店速度上，我们现在一年大概新开店3~5家，未来和物美共同讨论发展。而在具体的经营的业态，麦德龙的模式是在同一家门店内，2B和2C的客户都同步发展，以低成本满足需要。”

　　究竟这些“进退之间”的外资零售巨头未来在中国市场将如何发展，还需拭目以待。
 

（第一财经）