商场角逐的大环境中结果必然是优胜劣汰，企业间的竞争也愈来愈激烈，使得企业在打拼市场的同时，必须面对企业的发展问题。在制定的战略方向和正确决策之后，是否有效，最重要是各阶层的执行能力，然面，当前在很多企业，“执行链”上往往存在这样一种现象：高层批评中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工对上层的信息并不了解，所以也常常抱怨中层执行力差。作为中流砥柱的中层，俨然成了各种矛盾的焦点。

　　一、 中层执行力不佳总共归纳为三个大层面：

　　(一)：中层管理者自身因素层面。

　　问题：中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，就不能让自己做为高层的“传话筒”，基层的“草包经理”。

　　作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者，他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺中层管理角色的认知和管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时的进行角色转换，仍然将自己处在基层角色，不能很好的指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，造成自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你的心境就会完全改变。你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。而这些中层虽然人是司机了，但是眼光和心境还是乘客，依然用以前的那一套工作。

　　对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效，对于企业来说，少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干，而对员工来说也是发挥了自己的所长。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。中层管理者要增强分析和判断意识，在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑，认真分析形势，自觉并坚定贯彻落实好上级的政策方针策略，做好本职工作，使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局，增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略，要站在企业大局上，将本职工作有机地与企业其他发展战略结合，发挥高层决策的整体效应。

　　(二)高层因素层面

　　问题：重权、抓权、不放权这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。随着公司的不断扩张，管理部门的增加，也就是公司进入快速成长期后这种管理模式就会制约公司的发展。高层管理者对于别人的决策，总觉得不太放心，于是事无巨细，都要自己参与、自己决策，中层管理人员只能成为被动的顾问角色，做起事来缚手束脚，不能发挥他们自身的作用。

　　对策：进行有效授权。要根据中层管理者的管理能力进行授权。对于不太成熟的中层管理者，应该对他们多加监督与指导;而对于较成熟的中层管理者，他们有丰富的专业知识与经验，而且有较强的工作意愿，高层管理者可以给他们更多的主动权，充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理;定期沟通工作表现，实行绩效管理;并且最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。