(三)企业层面的问题

　　问题一：目标不明确。目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划，但真正落到执行层，执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中、基层，甚至是企业高层，也都存在着对企业目标不求甚解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。

　　对策：改进制定目标的方法。执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向;目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。企业的目标是全企业员工共同来实现的，不是一两个高层开几个会就可以解决的，企业的目标要体现参与性。因此，企业在拟定发展规划时，应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有“可操作性”。目标细分，把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现，也有利于制定考核标准。

　　问题二：制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐不便于执行。经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。所以企业在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则，提供给员工提供方便而不是约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。

　　对策：制订合理的制度。制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，你首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的;你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系，等等，这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度，制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再作出规定，那是不公平的，而且也是很没有效率的管理方式，制度应该包含所有团队、部门、公司的所有人。在制度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。只有掌握所有员工的详细信息，才能有效地保护每一个人的利益，提高自己的管理水平。

　　问题三：考核机制不完善。工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。

　　对策：制定和完善企业的监督考核制度。监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。可以依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理，建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保考评工作切合实际，促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。同时，为了减少考核中主观因素，在组织中建立数字文化，使考核双方都能做到口径统一，减少分歧。企业还可以不定期的检查，并形成记录，作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。企业也可引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。

　　问题四：激励方式不到位。激励制度不到位，给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果—考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向，中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任，也导致企业执行力的低下。再次，组织虽然强调重视优秀的中层管理者，但对优秀的中层管理者奖励不够，使优秀的中层管理者流失或消沉。

　　对策：建立有效的激励机制。激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，就没有什么决策不能执行下去的。从现有的薪酬体系看，中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高，组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关，中层管理者的自动自发不易自发形成。同时，这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险，难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层的浮动薪资的比率，建立多种激励方式。

　　问题五：企业执行力文化缺乏。许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻，对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中，存在为文化而文化的现象，组织文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中间地带，既是下属又是上司，协调平衡各方面关系的难度很大，“面子文化”导致其不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来是简单的工作问题，由于“面子”的存在，中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足，使对方不能够抓住问题的重点、要点，同时“面子”这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受，反弹大，这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决，导致目标任务执行的低效率，最终导致执行力的弱化。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于中层管理者对工作表现、工作问题的清楚表达，不利于接受方的真正明白，不利于共识的达成。

　　对策：推行执行力文化

　　要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。

　　(1)树立企业核心价值观

　　企业的核心价值观一定要让所有的员工认同。有人认为：我做事，你给我钱不就行了吗?干嘛一定要让我认同你的核心价值观?这种想法是片面的。首先是员工认同了核心价值观，企业才会有凝聚力，心往一处想，劲才会往一处使;其次是认同核心价值观，才会自动自发地为企业做出自己的贡献。

　　(2)从细节和小事做起

　　细节决定成败，执行决定完美。中国人做事不规矩、不到位，给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题发明了一套管理方法叫作“OEC”，其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高。

　　(3)中高层管理应带头表率

　　要注重高层管理者的行为对营造企业文化的作用。英特尔公司的总裁作风强悍，他要求员工早上8点准时上班，他自己无论发生什么情况，每天早上都在7点多上班。而且，他没有自己独立的办公室。在朴素的环境中与大家一起工作。这样的行为让公司员工认同了他，认同了这种企业文化，提升了员工的执行力。可见，企业的高层管理者对于整个企业执行力文化的形成与发展起着不可替代的作用。因此高层管理者应身体力行，为中层管理者树立榜样。员工认同企业文化需要经过长期潜移默化。企业文化就要像意识形态一样来灌输。共产主义理想怎么教育?很简单，就是天天讲、月月讲、年年讲。所以，企业文化也要不断的讲。除了不断讲之外，还要潜移默化，还要养成浓厚的氛围。在养成氛围方面，领导要起带头作用。