很多职场中的业务高手在业务技术和操作上非常熟练，但是却容易遭遇晋升的滑铁卢。一个业务高手如何成长为卓越的领导者?本期在线讲堂邀请北京大学领导力研究中心副主任杨思卓老师和我们分享六项领导力修炼秘籍，帮助我们梳理领导力素质结构，指导我们如何在职场中的获得长足发展。

　　以下为本期视频课程文字实录：

　　传播公众文化，构筑思想高地。

　　各位网友大家好，欢迎收看凤凰网在线讲堂，我是杨思卓。今天和大家分享的是卓越领导力的360度修炼，那么我们一共分享五个问题，今天重点和大家分享的是，第一个问题，一个业务高手如何成为一个卓越的领导者。

　　我们通常看到很多业务高手工作做得不错，但是当领导的时候就会出现了很多麻烦，很多的不适应。那么从一个业务高手到一个卓越领导之间，要跨越一个什么样的障碍呢?就是发挥自己能力的重点和发挥他人能力为重点。这很像一个小提琴手，由于他拉得好被重用了，他登上了指挥的位置，当他拉小提琴的时候他是发挥个人的力量，当他登上指挥位的时候，他发挥的是其他人的力量。那么作为一个乐手，他作为一个第一小提琴手，他在拉琴的时候，他只需要自己做精准就可以了，但是当他指挥位上，到了指挥位上的时候，他就必须让别人拉得好。由独奏变成合奏，甚至变成交响乐。那这个时候会出现什么问题呢?他登上指挥位之后，他就特别特别地注意那个小提琴，甚至他不注意钢琴，因为他太懂小提琴了。

　　这个我们很多做营销的人，做技术的人，走上领导岗位的时候都是这样。我做营销的，为什么这个大客户都搞不定呢?我做技术的为什么这样的一个设计就突不破呢?所以很多的时候我们就会走下指挥位，说我来给你拉，结果你接过了小提琴，你拉得非常优美，当你陶醉在自己的小提琴声中的时候，乐队已经乱了。所以我们发现很多管理的问题，其实是领导没有在领导位上，指挥没有在指挥位上，他只是在小提琴位上。

　　那么一个乐队的指挥需要的能力和一个小提琴手所需要的能力是不同的，小提琴手是一条线的能力，他只要精专这个小提琴就行了;一个指挥是一个面的能力，他要精通各种各样的乐器，至少要通。

　　作为一个领导者和业务精英，他的不同也在这里，一个业务精英可能只懂营销，只懂技术这就可以了，一个领导什么都要懂一点，而且还要有这些乐手不能懂的东西，这些东西是什么呢?

　　作为一个卓越领导他应该懂什么呢?我们会发现，其实懂什么和你的责任是相关的，你担负什么责任就要懂什么。作为一个领导者，担负了与时俱进的责任，那么你就需要有学习力;你还担负了多谋善断，决策的责任，那么你就要有决策力;你还担负了统一大家行动的责任，那么就需要有这种组织力;你担负了带队育人的责任，就需要这种教导力;你担负了达成业绩的责任，那就需要有这种推行力;你还要担负凝聚人心的责任，那就需要这种凝聚力。

　　由于这六项责任，我们就必须有这样六项能力来支撑，有责任没能力会出现什么问题?痛苦。所以很多人登上领导岗位之后，指挥不动，协调不动，对不起上级又对不起下级，他的压力很大，很多的烦恼就出来了，烦恼是由压力而来。所以很多人可能会这样想，那我减掉这个压力不就好了吗?如果那个位置我不适应我不上不就好了吗?这种想法在六十年代就有人是这样想的，美国的劳伦斯·彼得就写了一个彼得原理，就讲这样一件事。说如果一个工作你觉得你不胜任你可以拒绝赴任，你不要去。但是我们在现实中会看到，这是一个机会，领导提拔你的时候，组织重用你的时候，说我坚决不去的人，微乎其微。后来又有一些人说这样一个办法也可以解决，你担负了领导责任，承受了这种压力，如果你觉得压力过大的话你可以调整心态，让心态变得好一些。

　　通常情况下，一个有良知的人，一个有责任感的人，心态好不了哪里去。比方说你的父母有病了，你的父母有四个孩子，哪一个人会心态更好呢，往往是那个最不关心父母的人，一个特别特别有责任感的人往往靠调整心态，说那件事我不理会就好了，我想开就好了，很难做得到。

　　那到底该怎么办呢?

　　我们发现有好多的人承担了非常重的压力，但是他做得非常轻松，原因在哪里?能力非常强。所以我们就可以得出一个公式来，就是烦恼等于压力比能力，当压力是100，能力是1的时候，那么我烦恼是多少?肯定的说是100，我不用去掉这个压力，压力照旧还是100，但是我能力提升到100，那么100比100，烦恼就成了多少呢，就变成了1。

　　所以我们得出来第一条推理就是，作为领导你烦恼是因为你无能。下级让你烦恼，你对下级无能;上级让你烦恼，你对上级无能;同僚让你烦恼，你对同僚无能。

　　那怎么办?无能就学习。因为你的能力不是天生的，而我们能力没有是因为你无知，你无知是因为你不去学。

　　那么今天我们学习这个360度领导力就分为六个方面。

　　六个方面，第一个方面是学习力，第二方面是决断力，第三个方面是组织力，第四个方面是教导力，第五个方面是推行力，第六个方面是凝聚力。那这样一说我们很难记得住，但是我如果我们拆解了它的结构，我们非常清楚，这六种能力其实是由三对能力构成的。

　　你看学习力和教导力这是一对能力，从知识管理的角度讲，学习力叫做输入，教导力叫做输出，一入一出;我们再接下来看到这种决断力和推行力，一个是思考，一个是行动，所以一思一行;第三对组织力和凝聚力，组织力代表了整体的力量，用组织的力量来推动，凝聚力要用个人魅力和企业文化来驱动，这个组织力一硬，凝聚力一软，又是一对。所以一入一出，一思一行，一硬一软，这三对应力构成了领导力的综合。

　　我们通常看到人们在讲课的时候说，一个经理人应该做的十件事，但是这十件事你一看就乱糟糟的，到底该做哪一件事呢?他根据他的经验说第一件、第二件、第三件。其实往往这样会挂一漏万。我们形成一个模型你就知道了，他是一个素质模型，这几种能力聚合在一起，一入一出、一思一行、一硬一软，聚合在一起，他形成一个能力体系。人体有八种氨基酸，缺少一种那七种不发挥作用，其实领导有六种能力，缺少了其中的一种那五种能力就会崩溃，这就是为什么我们很多领导人说我也学了这个，我也学了那个，我也学了那个，但是这六种你缺少了一种它就出现了木桶的短边。

　　比方说学习力不够，你自己就不能与时俱进，他就得了知识营养不良症;但是学习力够了，教导力如果不够，就不能传承，不能教育，不能培养团队，那得的病更严重，叫什么呢?组织不孕不育症。我们很多的管理者做了一段工作之后，业绩上去了，但人没培养起来，他一走，组织垮台了，这就叫组织“不孕不育症”，后继无人，所以你让组织断子绝孙。

　　领导人最重要的有两件事，一个是做好当前的，是把业绩搞上去，但为了长久的业绩，长久的发展必须把团队建起来，所以这些能力是相对的，是相应的，缺一不可。

　　这六种能力中哪一种能力是最重要的?

　　首先我们看各种能力是怎么来的，最后发现，基本上都是通过学习而来的。通过学习而来，学习力就是诸力之母，通过学习力可以产生若干若干的能力，所以我们最重要的是学习力作为起点，然后那五种能力随之跟上来。如果把这六种能力做一个雷达图画一个模型，就会看到你在这个方面三分，那个方面四分，这个方面两分，那个地方五分，如果五分是优秀的话，四分就是良好，三分就是一般。

　　有些人可能会问到，假如我通过了学习，我有一项能力还是很弱，比方说凝聚力，和人沟通协调的这样一个能力，个人这样人格的魅力我始终就不如别人，那这样的情况下，你会不会成为一个伟大的领导者呢，这个地方我就是三分，我能不能成为一个伟大的领导者，我们会发现，答案是可以的。但有一个前提，就是如果你在这个方向上通过学习，通过努力还是低分数的，还是比较弱的，那你一定要找到你的助手去弥补你这个缺陷。比方说比尔·盖茨，情商不高，智商很高，和别人一谈判，往往就谈崩了，和别人一交流就很难畅通，就会引起矛盾来。但是比尔·盖茨聪明得很，他和鲍尔默合作，由鲍尔默做他的搭档，这个人是一顶一的情商高手，所以在这个方面他就弥补了比尔·盖茨的缺陷，尽管他在专业上不如比尔·盖茨更好，但是他在这个方面，人际关系上比比尔·盖茨更好，所以优秀的组织是这样的，优秀的领导是这样的，是找到自己的搭档去弥补自己的缺陷。

　　所以我们这个模型中有缺陷不要紧，再找一个弥补我缺陷的模型合上，大家扬其所长，补其所短就形成了一个完整的组织模型。所以你个人有缺陷不要紧，找到你的绝配搭档，这就可以了。所以一个组织在搭配上绝对不是相同的人做成的，是有差异的人做成的。相同的是什么，相同的是你的轴心，就是你的理想，叫做志同道合，但是能力要有差异化，所以一个好的组织，总结出来说要六种能力复合。那么我们从外面看上去好多组织就会是形成一个完美的和声，形成斑斓的色彩，所以你看叫做一刚一柔，一强一弱，一高一低，一急一缓，一老一少，一男一女。