最近我出席了一个圆桌会，有几十位大型跨国企业高管与会，在此我愿与大家分享一些有趣的会议内幕。

　　会议的参加者多为亚太区CEO级的高层管理者，来自各行各业，包括快速消费品、工业制品、IT、制药、金融服务、律所等。有些公司声名显赫，也有些不太知名，但都属于大型企业。

　　这些企业进入中国或亚洲市场已非一两日，因此听他们揭秘在摸索中积累的经验和教训格外有趣。

　　大家广泛热议的一个难题就是企业总部，包括C字头老板(即首席XX官)和董事会成员都对中国缺乏了解，并且这种形势还在恶化(而非缓解)。自然，这会严重影响到中国及亚洲区领导与总部之间的沟通、战略决策以及相互合作。

　　其实在这次会议之外，我也听到过西方企业的中国区高管对类似的情况有过抱怨。他们所在的企业每年都与中国发生过亿美元的交易，但他们的总部就是对中国的情况怎么也“拎不清”。

　　应对这一挑战，跨国公司各显其能。

　　有些企业仍保留现有的组织架构，因此中国区管理层需要不断地向最高管理层说明中国瞬息万变的市场情况。而这些总部的最高管理层五年前就对中国一知半解，如今更是不明所以。

　　还有一些公司变通了一下，让中国区的CEO一半时间呆在总部，另一半时间驻扎在中国。这样做存在着严重弱化中国区CEO职能的风险，更不用说CEO的个人生活也会难以为继。

　　外籍人员长期驻外一直存在一个问题，就是可能会让总部认为他们已经“本地化”，与企业的最佳利益和核心价值脱节。也就是说，他们会被认为容易牺牲企业的最佳利益，向当地市场和现实妥协。我就认识好几位经验丰富、称职能干的“中国通”因为落入这种陷阱而被迫走人。

　　虽然这种风险已经困扰了多年，但在中国情况尤为严重，因为中国的市场规模庞大、复杂多样、变化迅速、监管及法律环境差异显著。

　　表面上看，赶走一位极富当地经验的高管似乎摆明是个愚蠢的错误(除非他确实做错了事)，但考虑到(总部和当地)对中国熟悉程度的巨大差距，倒也情有可原。更何况，当地的管理者还总是喋喋不休地要求公司在中国事事都要有所不同，因为这里是如此与众不同、变化是如此之快等等，等等。

　　这种变数会催生紧张，压制信任。事实上，中国的确是个巨大、复杂而混乱的市场，其可预见性及透明度均低于跨国企业总部人员所熟知的市场。因此，风险也更巨大。

　　还有一种已经被某些大型跨国企业采取的明智做法是制定高管继任长期计划，让拥有中国和/或亚洲工作生活经历的骨干人员进入领导班子。这些人员可以由企业内部培养，也可以从外部招聘。

　　很多公司称这一做法已为其策划和执行中国及亚洲商务战略作出了积极的贡献。

　　在后续的博客中，我会继续和大家分享一些跨国公司面临的人力资源难题，中国和亚洲其他地区间的平衡问题，以及选择公司中国总部的挑战等等。