并购即将迎来旺季。戴尔公司(Dell)正在寻求一宗价值高达240亿美元的私募股权交易，并藉此完成公司的私有化。伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)正期待以230亿美元收购食品巨头亨氏集团(H. J. Heinz)。媒体公司自由全球集团(Liberty Global)希望以160亿美元收购英国有线电视服务供应商维珍传媒(Virgin Media)。全美航空(US Airways)正与美国航空公司(American Airlines)形成合并，并打算组建世界上最大的航空公司。

　　在客户看来，上述并购案例都带来了一种“客户体验中断”的风险。戴尔产品线发展策略的变化，外加其过时的设备，客户能信得过吗?美航航班与全美航空航班所提供的乘机体验将有什么不同呢?

　　无论并购的目的在于购买产品线、知识产权，还是整个业务，所有并购交易的基础都是(寻求)营收增长(的机会)。如果我购买你的公司，那么你的公司现在与未来会为我提供多少额外的营收呢?

　　我在并购交易方面曾经大有涉猎，却鲜有发现“客户处于整合过程的核心位置”的情况。事实上，尽管客户是交易中最珍贵的资产，但是处理它们的方式就好像忠诚度可以交易一样。事实上，并购带来的破坏与混乱往往会驱使客户离开，并成为收购达不到预期经济利益的首要原因。

　　几乎所有业已完成的并购尽职调查，在理解客户期望值这点上所做的努力实在太少。而在“理解客户如何应对并购新闻”上或者在“最大化减少客户体验的破坏行为”上所做的努力，同样不足挂齿。一些项目是在一种错误的假设——即使客户所喜欢的品牌将有所变化，他们的忠诚度还会一成不变——上达成的。

　　在项目协议签署之前，法律要求有关当事方保密。然而，在整合阶段，当并购双方就如何成为一家公司进行规划的时候，正是他们解决客户体验这一难题的最佳时机。

　　别只给予客户一些走马观花式的关注。相反，假如我们采取一种不同的办法，效果会如何呢?

　　作为整合计划的组成部分，花时间精力做好以下三个方面(即理解客户重视的体验、理解客户逐渐形成的期待值，以及与客户积极互动，共同创造全新且有价值的客户体验)就意味着拥有了一个良好的开端。将客户置于整合进程的中心位置可以提高收购成功率。因为整个过程都关乎客户，而不是组织架构或各种系统——它们只是达成目标的手段而已。

　　与一般人所想象的相反，完成“发现客户体验及其应对策略”这项工作并非需要几个月的时间，而且也不需要外聘大批顾问团队。依据公司规模大小，这项工作依靠并购双方的内部员工花上四至六个星期就可以搞定。这些员工在此过程中所获得的知识以及与客户之间形成的和谐关系将在增值并购的过程中长期存在。

　　下文提供了让客户价值回归并购过程的五点建议：

　　在并购过程中，建立一支客户代言人团队，让其负责评估及决定如何在过渡期维持及改善客户体验。

　　在尽职调查中，增加“客户体验差距评估工作”，以评估客户期待的是什么，并找出所有会对营收预期形成影响的差距。

　　对整合计划进行结构改造，将其划分为四大块，即客户体验、员工队伍的整合及融入、业务模式及系统的集成，以及法律法规的合规。它们的重要性是一样的

　　设立客户监察员岗位，由其负责推动以下工作的开展：客户拓展及推广、共同创造新型互动活动和解决方案，以及在公司内部充当客户关心问题的代言人。

　　扩大并购整合记分卡的内容，新增客户情绪和客户体验期望值这两项内容。

　　译 李桂祥 校Lily