纽威集团全球总裁Michael B. Polk

　　带领一个多品牌的集团并不是一件容易的事儿，尤其是当这些品牌之间存在着巨大的差异。52岁的Michael B. Polk在2011年成为美国纽威集团(Newell Rubbermaid)全球总裁。该集团旗下拥有14个风格迥异的独立品牌，从做五金工具的Irwin到做平底锅的Calphalon，再从做汽车座椅的Graco到做笔的Sharpie、Paper Mate和Parker(派克)，每个企业都有不同的历史背景和风格，要同时应对它们，对Michael B. Polk来讲，确实很难。

　　而Michael B. Polk面临的困难远不止这些。

　　在他加入纽威之前，这个集团正遭遇各种问题，包括效益不佳、股价严重受挫、高负债，以及每个营业单位都有过多的自治权。在他任职这20个月里，进行了大刀阔斧的改革，作出了许多艰难的决定，包括裁员2,500人。在我们这次的独家采访中，Michael B. Polk谈到了这一次裁员，并谈到他在上海一个普通家庭看到一个6岁男孩的画如何影响他对中国的认知，以及如何启发纽威的发展，此外，也谈到旗下的派克品牌，如何在传统书写工具渐渐被“遗弃”的时代保持生机。

　　和人相关的选择永远是最困难的

　　福布斯：您在2011年加入到纽威集团。在此之前，纽威的情况不是特别好，存在许多问题，当时您怎么会考虑到加入到这个集团，是什么吸引您?

　　Michael B. Polk：确实，加入之前，我对这个集团面临的挑战有非常清楚的认识，同时，我也知道它的发展面临着什么样的机会：我们有很多核心资产，其中最重要的就是旗下14个品牌，它们都有再开发再挖掘的潜力，而且我们在快速发展的新兴市场也要站稳脚根，创新产品中有15%都是针对新兴市场来进行开发和营销的。

　　我们也面临着挑战，比如成本结构非常高，特别是在发达国家，这些高成本也阻碍了品牌的发展，做进一步的投资;此外，在进行选择的时候，特别是我们的投资和人力资源配置，在选择的时候不是那么民主。未来，我们也会进一步开发核心能力，把主要的精力放在开发两种能力上，一个是品牌发展，二是在品牌发展和理念背后可以从中获取什么样的商业价值。这两种能力就像两个支柱。

　　我们也会尽量减少在发达国家的成本，比如说投入基础设施的成本，把更多的精力和金钱放在发展中国家品牌的发展中来，这也是我们的一个今后的战略选择，或者是我们的一个模式，我们在公司当中给它取了一个名字就是“增长游戏计划”，所有的工作都会根据这个计划来安排我们所有战略性的选择。

　　福布斯：您加入纽威后进行了一系列措施，包括裁员超过2,500人，不知道改革过程中是否遇到阻力?比如说裁员的时候?

　　Michael B. Polk：是的，但我所有的工作都是希望能够建立一个更加强大的公司，而且是符合未来的需求的，这样，公司才能在未来生存下去，而为了做到这一点，就不得不做出一些艰难的选择和决定，比如说裁员。和人相关的选择永远是最最困难的，我也不喜欢。在裁员的时候，我也感觉非常为难，但作为一个领导人，有这样的责任和义务，你要保证你的企业能够一代代传承下去，在未来还能够生存下去，这就是我理解的作为一个领导人的责任和义务。

　　所有这些决定都是为了让公司做大做强，带来盈利和收入，而且我觉得作为一个领导人一定要是非常有毅力和决心的人，一旦你做出决定，就一定要实施，实施到底。当然在实施的过程中，一定要有非常良好的考虑，一定是细心想好的，而且做到公平，特别是在艰难的选择上，因为它影响到的是实实在在的人，不仅仅是公司内部的员工，还有他们的家人、他们所生活的社区、社会都会受到影响，因此我也是非常认真在履行我这份责任。当我们做出现在的艰难选择时，是为了公司不会再面临这样的艰难选择，不用再裁员。

　　不过通过这样的艰难的选择我们也达成了预期的目标。在美国、欧洲这些发达国家，成本比较高的开销能够去掉，把这些钱转而投入到中国这样快速发展的市场上。作为一个领导人，我知道我有这样的责任，今天做出了一些艰难的选择，但当公司盈利当公司运转顺利的时候，我会为今天所做出选择而感到自豪。