项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

　　一个称职的项目经理应该要必备以下的能力：

　　一. 要易于沟通

　　一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。回答是一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。

　　请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项……对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

　　沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人」。

　　很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你」。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

　　如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。

　　讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

　　(1) 认识项目干系人

　　(2) 分析项目干系人的信息需求

　　(3) 依照信息需求找出信息种类

　　(4) 将信息种类归类

　　(5) 决定信息传递的周期

　　(6) 决定信息传递方式

　　(8) 传递信息

　　(9) 检讨信息传递成效

　　二. 要想的周全

　　项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置;确认都没有问题后，开始表演;表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉;如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿;节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。

　　项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

　　表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

　　做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤(5-6个即可)，以流程图的方式由左至右用箭头连起来;需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。

　　上述步骤，就是整个计划的基础了。可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。

　　这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少(试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个;但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了)。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。

　　二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍(就有如魔术师先行彩排一样)，同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

　　三. 要能够预测结果

　　日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此?

　　计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。

　　以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做Micro Management(细节管理)，同时还要做到Macro Management(总体管理)。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。

　　要如何预测结果?今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢?传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。

　　比较好的作法是今天发生问题了，找出原因，评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力，那幺假设今天这个工作得延长二周，照着时程表推下去，所有相关工作，包含对人力资源、合同商、成本的影响为何都要找出来;再往下看，推到项目完成期限，是否会延误(不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的!);如果有影响，就要思考后续的工作要如何先期调整，以适度的调配资源。要做这些评估，较简单的方式，可能仍得借助项目管理软件。目前项目管理软件，不论是国内或国外的，都能做到计划功能，也能够经由计划的调整，去分析对整体的影响。

　　四、风险控制能力。

　　做项目经理是要担风险的。一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程本身就存在风险。取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费。施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险。二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担。如通过投保交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力。

　　五、科学的组织领导能力。

　　要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体。如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好。相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通。搞得关系紧张，工作被动。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的。感情融洽了，工作就顺了。所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才。可以说一个项目经理在工作中从不生气不发火是不可能的，施工过程中会碰到许多问题，有时还很难处理。这就要求我们的项目经理要清醒冷静，要有涵养。其次要有敬业精神的职业道德，同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力。

　　六、程序优化能力。

　　一个合格的项目经理在组织好项目队伍的前提下，还要科学组织施工程序，即项目经理还应具有程序优化能力。有程序优化能力的项目经理管理的项目就会井井有条。反之，就会手忙脚乱，顾此失彼。任何工作都有个先后程序，要按科学的程序进行安排，我们要学习华罗庚的统筹法，流水作业，运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，无限延长劳动时间的做法，这不应该再是我们现代项目经理所为。而应该从优化程序上下功夫，要学会应用统计技术等现代化的科学管理方法和手段，找出主要矛盾点，找准影响工期、质量的关键工序，制定相应措施，就一定能确保项目的工期和质量。

　　七、环境协调能力。

　　环境分内部环境和外部环境。内部环境是指项目经理和其它成员的关系。外部环境的关系就更多了。现在的工地是企业面向社会的窗口，和顾客的关系，和竞争对手、合作伙伴的关系，和周围百姓的关系，和当地政府管理部门的关系等都要协调处理好，这也是市场经济竞争的一方面。过去有些人对竞争的理解不正确，认为竞争就要你死我活。其实在市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是为了更好的竞争。竞争不一定非要你死我活，要善于追求“双赢”的效果，互利互惠，共同推动社会经济发展才是竞争的最终目的。

　　八、以法维权的能力。

　　作为一个现代企业的项目经理要学法、懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，还有的项目经理总当被告，这和不懂法不无关系。干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在项目管理中出现违法经营、违章指挥、违规作业的“三违”现象，造成安全质量事故，甚至触犯法律，不当被告才怪。所以，项目经理一定要学法、用法，一方面避免自己犯法，另一方面也学会正确运用法律维护自己的权益和利益。

　　九、提炼总结能力。

　　一个项目经理要会总结，善于总结。一个项目完成了，要把经验教训都总结出来，要经过认真思考，提炼总结出有价值的东西。以指导今后的工作。项目上的人、机、料、法、环诸因素都要有一个总结，一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的工程;第二是总结出一套施工管理的经验;第三是要造就一批人才。所以项目经理必须具有提炼总结的意识和能力。

　　十、提升价值的能力。

　　大家都知道，企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才会在市场竞争中永远立于不败之地。项目经理作为企业人才资源的重要组成部分，他的作用不可忽视。一个优秀的项目经理，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机，给他所在的企业带来巨大的利润。前面提到的天津三建的范玉恕经理，由于是全国优秀项目经理，由他施工的工程质量可靠，所以当开发商挂出“范玉恕项目经理”的牌子后，顾客争相抢购。这就是名牌效应，顾客对范玉恕工作质量的认可。房子销售快、价值高，给开发商带来丰厚的利润。其它开发商看到了这一点，纷纷把工程交给范经理去做。这种现象说明，项目经理要不断丰富自己的内涵，要善于包装自己。商品包装都会升值，人才也一样，要用知识、用良好的业绩来包装自己，以达到不断提升自身价值的目的。

　　项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于一个企业来说，由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目，公司的时间、名誉、获利及质量保证，不仅仅是儿戏。总之，今天的形势正是中国规模建设的时期，是我们项目经理大有作为的时期。我们必须加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，在工作实践中把自己锻炼成为一个适应国际经济新环境的优秀管理人才。相信具备以上10种能力的项目经理人一定会在自己的领域里打造出一片天地的。