我们时常能够听到身边不少领导一句口头禅或相关的抱怨，那就是“做管理、做领导真的不好做，不管快乐与否都要装出一副快乐从容的样子，员工变得越来越聪明，管理难度在不断增加，还是做基层员工好，不用想的太多，执行就好，做领导太累了”，究竟是何原因导致管理那么难?为何有些领导却做的那么轻松与从容呢?比如：万科董事长王石，阿里巴巴的马云等等。

　　管理者也好，领导者也罢，不管你运用哪种管理方法与工具，其最终目的只有一个，那就是实现企业与员工的共赢。管理学中通常将管理活动又分为过程管理与结果管理二种，产生二种管理模式的根源来自于管理者对人性的判断与假设。不同的定位与出发点将会影响管理者采取不同的管理模式。

　　管理难、领导难原因主要集中在四种情形，一是本身的管理、领导方法缺少创新，缺乏专业与科学、艺术的支撑，过于凭经验管理;二是不同的环境所采取的管理模式差异化选择不够;三是本性的贪婪与自私，无法为他人创造价值与贡献，缺少底层认同与支持;四是企业在不同的发展阶段，对企业文化、管理水平、产品定位、人员结构要求标准不断提高。

　　谈起管理中的控制功能，大家会立即联想到PDCA的一个过程控制管理，其实计划、组织、协调、监督、反馈本身就是一个双向性的管理与自我管理的过程。但我们现实中往往想到的首先是如何去管控他人、监督他人、指挥他人，而不是自己，恰恰就是因为有这样一个管理理念才会导致我们管理那么困难。作为一名管理者、领导者必须具备三种管理控制能力，其管理控制能力主要表现为：

　　a、第一种管理控制能力：管理控制公司的能力。管理什么?控制什么?管理公司的战略规划、管理公司的组织机构、管理公司的人、财、物。控制什么?控制公司的运营、销售风险，控制公司不必要的浪费成本与正确的发展轨迹。

　　b、第二种管理控制能力：管理控制部门的能力。根据企业发展的战略规划，制订部门的管理执行计划，管理部门的组织结构符合企业的不同阶段发展需求、管理部门人员的业务发展与能力提升、管理各项规章制度，符合日常实际工作所需;控制部门的管理风险与成本，控制人员的计划执行时间节点，控制绩效产出所发生的偏差。

　　c、第三种管理控制能力：管理控制自己的能力。一名合格的管理者、领导者不仅要懂得学会去管理他人，更重要的是要学会如何来管理控制自己。管理自己的行为、言语、团队带教能力、计划组织落实情况。控制自己的情绪、自高、自大、自负，控制因自己主观因素所导致的管理风险与失误。外在的强大往往来自于我们自身修炼与提升认知程度，内在的力方能点亮外在的美。

　　根据管理的一些经验与心得，对领导者管理的“三步进行曲”归纳为：管理控制、管理认同、管理追随。

　　1、管理控制：由于大多数的管理者、领导者对管理控制认知普遍存在不同程度上的偏差，所以在管理层面上更多地出现了以“职位、权利、地位”等手段来进行实施控制人员的行为。这样的管理境界只能停留在人管人，人治人，人看人的阶段，也就是管理控制的最初、最基础的层面。虽然员工的行为有所被管理控制，但产出的绩效却很低，原因在于管理者、领导者只管理控制了员工的行为却没有真正意义上得到员工的思维。

　　表面上服从，听从，内心却是一个极其复杂、抱怨、抵触的心态，满意度很难提高与改善，从而导致出工不出力，口气比力气大的现象。

　　2、管理认同：如何让员工愿意被管理，首先是你提出的方案、计划他们是不是认同与接受，认同就意味着双方有共同的语言与目标，有沟通交流的支点，口说无凭、无法落地的方案皆是空，唯有让员工真正得到好处、从中得到对自己有利的物质需求，他们方能认同管理控制的观点与行为方式。我们在读MBA的时候，老师就曾说过，人都是经济人，在人性之中，人的利益驱动力是非常大，也是无法想象的。

　　作为一名管理者、领导者我们有没有认真的去反思过，管理什么?领导什么?拿什么去管理与领导?为什么员工愿意被你管理、被你领导?这个问题值得我们深刻的去思考。管理者、领导者的产生不是在活动中索取什么，得到什么。而是学会转换角度与思维去解读，我们为员工做了什么，创造了什么?有没有让他们从中得到益处。根据马斯洛的需求理论而言，人只有在满足了自身需求的前提下，才能从满足的欲望中走出来，这个时候你所管理的、所领导的，他们认为可以从根源上帮助他们，所以愿意服从你的各项管理要求，也就实现了管理者、领导者的最终目的，满足他人，符合自我，达成目标。

　　3、管理追随：这个境界层面要求标准相对较高，一个管理者、领导者可以通过权力、地位来管理控制员工，让员工服从，但很难让员工能够追随。抗日、解放战争时期，毛泽东靠的不是权位获得人民的认可，而是很好的学会运用人民心理需求因素，人民需要土地、需要解放、需要自由、需要安全。谁能满足这些条件，让人民从中能够得到实实在在的好处，那人民就一定会记住并追随他。今天的企业管理中，管理者与领导者的终极目标就是要创造符合企业发展、营利需求的同时满足员工物质与精神的需求，名与利、功与过、好与坏，谁能把握这个平衡点，谁将获得最终的赢家。

　　做一个让人追随的领导者究竟有何秘诀呢?我们不妨从以下二个方面进行探讨：

　　1、管理者本身的专业知识与涵养。在日常的管理工作中是否可以去指导与帮助员工，让员工从中获取真正的能力提升与快速成长。所站的高度、深度是否能够折服员工，一切的管理标准是否以数据、事实评判，而不是拍脑袋决定。比员工弱，被看不起;与员工平等，员工不服心;比员工强一点，被嫉妒;只有比员工强更多，才能让员工崇拜与追随。

　　2、管理者的人格魅力与领导风范。除了具有过硬的专业能力折服员工之外，还需良好的品质和做人的标准与原则。任何决策对事不对人，对岗不对人，做到人前、人后保持一致，严以律已，宽以待人。这些魅力与风范是除地位、职务、权力之外的一种无形的影响力，如同润物无声、涓涓入心一般，坚持越久，影响越大，效果越好。

　　卓越的领导靠影响，杰出的领导靠管理，优秀的领导靠沟通，平庸的领导靠强权。正如老子所言：“太上，不知有之;其次，亲而誉之;其次，畏之，侮之。信不足焉，有不信焉。功成事遂，百姓皆谓我自然。”管理与领导之路，任重而道远，唯有不断进取与修炼，方可超越自我，影响他人。

　　业务扩展和业务改造同样重要，企业领导者该怎么做呢?

　　现在，我们当中的幻想家正处于一种双重战略中。一方面，他们指望着从内部支撑起业务;另一方面，他们在向外寻求，抓住经济低迷创造的各种机会。如果你还没有这样做，以下是你应该采取的一些重要措施。

　　实施内部改进

　　监控现金流

　　现金为王，现在更是这样。确保你的信贷额度足够，对现金流要格外关注。如果你的营运资金短缺，就通过现金流来应对(而不是损益表上的项目)。严密监控现金流数据，准备好行动。

　　评估强项和弱项

　　了解你自己。如果你知道自己的业务有任何问题，现在就修正。这些瑕疵可能会给你造成损失。相似地，寻找发挥强项的新方法，你比以往更需要它们。

　　重新考虑销售战略

　　找出最具盈利性的产品或服务，相应地将销售力量集中在这些方面。用毛利率作为衡量指标，或者用投资回报率。

　　对客户进行分类

　　判断哪些是盈利性好的客户，哪些不是。如果有些客户是在耗费资源，要么抬高对他们的要价，要么不再合作。对于长期的非盈利客户你无法负担，现在就需要“精简”客户。

　　改进工作流程

　　如果在工程流程中存在额外的成本，把它们压出来，这样业务就可以尽可能有效运作。也许你可以利用一个类似“全面质量管理”这样的评估体系。

　　增加吞吐量

　　在疲软的市场中，客户常常小批量地购买。不要拒绝小订单，想办法适应这一情况。如果你能在不需对工作流程做出重大调整的情况下及时响应，那就去做吧，会带来回报的。

　　加大营销力度

　　为了缩减开支，许多公司会做的第一件事是什么?恰恰是最糟糕的事：削减营销支出。研究表明，在经济疲软时维持(或加强)营销活动的公司会在日后获得更多的回报。另外，现在营销企业正面临业务短缺，你可以获得更好的价格。

　　重新审视薪酬制度

　　现在你需要最大程度地利用员工。如果还没达到最大程度，开始实施业绩考核，将薪酬与业绩挂钩。要创造性地思考：是否能提高以结果为导向的奖金，同时降低基本工资?记住，对于多数小企业来说，工资是最大的成本支出。

　　寻求外部机会

　　创建战略联盟

　　结成简单的合作伙伴关系能为你节省资金。考虑将团购、分担租金、设备共享作为减少成本支出的方式。另一个想法是：制造商的销售代表和出口代理商有能力帮你促进销售么?

　　与供应商谈判降低成本

　　用租金做例子来说，如果租金是在未来几年内到期，那就以价格让步为条件提出签订更长期的租赁合同。或者如果你对供应商的支付速度很快，那就以此为条件获得价格折扣和额外优惠。

　　瞄准竞争者的客户

　　如果你的竞争对手正面对困境，那就去拉拢他的大客户。如果这些客户感觉到原来的产品质量下降了或是害怕服务会中断，他们可能会愿意转向你。

　　更好的情况是收购竞争者

　　如果你有条件收购惨淡经营的竞争对手，不妨考虑一下，当然收购行为要能推动你自己的战略目标。

　　更新员工队伍

　　现在许多有才华的人在寻找工作。如果你一直使用平庸的员工，要知道他们可是在拖跨你的生意。如果你不能让他们的业绩达到标准，那就下狠手做些改变吧。

　　时刻关注外界变化

　　注意新鲜的想法和机会。保持与新闻和潮流同步。与其他创业者互相交流，看看他们在做什么。从你周围发生的事中学习和吸取教训，当机会向你走来时要准备好抓住它们。