“与直觉相反的是，直接管理成本会导致总体成本上涨，因为经理人关注的内容出现了错误。如果注重管理给消费者创造的价值，成本就会下降，因为他们不再花钱去提供一些消费者不想要的东西。”——西蒙·考尔金(Simon Caulkin)

　　管理是一门艺术。当企业管理达到了艺术般的境界时，就没有必要去刻意追求运营业绩、持续改进、成本领先、流程再造、文化转型、魅力领导或者财务奖励。从另一个角度看，如果宣布自己在追求上述这些目标，就相当于企业管理者自己明确承认了失败。

　　换句话说，如果你听到某个企业高管喧嚷着自己正在追求运营业绩或者成本领先，你就可以自信地断定，这个企业出现了管理不善的现象。如果成本效率成为一个企业面临的主导问题，而且这个企业通过工作外包、服务共享、结构重组以及其他短期举措来谋求盈利，那么这就充分表明了该企业领导层的能力欠缺和失职。大多数陷入平庸境地的企业恰恰就是会选择采取这些措施，并引以为傲。

　　A：工厂集聚B：质量周期C：综合质量管理D：精益制造E：采用国际标准化F：组织设定的标准G：标杆管理H：时间竞争I：外包J：流程再造K：供应链管理L：战略联盟M：虚拟组织

　　制定卓越战略是一种稀缺、珍贵的能力。一个优秀的管理者如果拥有这一能力，他就压根没必要担忧成本效率问题。对于一个优秀的企业而言，当它发现自己的战略吸引了众多竞争者蜂拥而至，向它抄袭，而且自身削减成本的压力逐渐加剧时，它早已经制定好了新的制胜之策——它会选择转移到一个新领域，并确立牢不可破的市场地位。在这片蓝海中，需求大于供给，它仍然是价格的制定者，而不是被动接受者。

　　一个真正具有创新能力的企业，从来不需要担心其商业模式的成本效率问题，更不用说它会费神如何提高成本效率了。这方面的典范是乔布斯领导的苹果公司。它的创新能力和魄力是无与伦比的，从而使其不必采用提高运营效率或者进行变革管理等庸俗而有害的措施。

　　企业应该将更多的时间投入到追求创新、实现差异化以及发挥企业家精神等更加重要、更加困难、更加有利于创造财富的活动上去，而不是纠结于如何提高成本效率。因此，会计的职责应该是促使企业坚持其战略重点。

　　财务账目应该能够在企业遭受重大损害之前尽早捕捉到企业走向平庸的迹象，比如可以通过看看企业是否采取了“削减成本”“裁员”等策略，或者看看企业管理层是否出现了丧失魄力或缺乏灵感的问题。

　　战略失败的主要标志，一般来讲有以下三个：

　　●企业与竞争对手在成本问题上进行比较;

　　●经理人设定目标，以缩小与成本最低的竞争者之间的差距;

　　●经理人从最新盛行的管理理念中寻求解决方案，结果导致很多“万灵药”式的管理理念的寿命越来越短。

　　丰田公司之所以能领先通用汽车公司，靠的并不是模仿通用汽车公司的做法，而是在制造环节上进行了大刀阔斧的革新。然而，自1970年以来，通用汽车公司开始以丰田公司的制造体系为标杆进行模仿，以期挽回曾经的领导地位，结果可想而知。

　　另一个例子是谷歌公司。当它开始痴迷于能力剖面图、平衡计分卡、企业社会责任以及其他似是而非的管理技巧时，就是开始出售本公司股份的那一天。结果当然是谷歌蒙受了巨额损失。