外包业务一直让跨国公司十分头痛。若外包比重太小，世界各地极具竞争力的供应商就很难得到良好利用，继而使本公司失去价格方面的优势。若外包比重太大或外包种类欠妥，产品质量和知识管理就将面临挑战。

　　在最近于东京举行的沃顿商学院全球论坛上，一场名为“全球供应链管理：外包、回流与近岸外包”(Global Supply Chain Management: Outsourcing, Re-shoring, and Near-Shoring)的小组讨论对相关问题进行了探讨，主题包括全球供应链改造、企业面对风云变幻的市场环境应如何选择外包地点及外包供应商等。沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩(Morris A. Cohen)担任了小组讨论主持人。嘉宾在讨论中提出，最经济的解决方案并不总是最佳方案。而根据行业与产品的不同，供应链的构筑方式也情况各异。

　　波音副总裁贝斯·安德森(Beth Anderson)表示，波音供应链已由广泛研发转为关注客户与经营环境。“我们关注整个周期，包括飞机设计、生产体系设计、了解目标客户群以及在飞机交付使用后如何为之提供支持服务等。”

　　波音的主要客户群体所在地自20年前便不断变化。以前，波音公司的生产工作约有75%在美国和欧洲进行，其余分散在世界各地。而现在，该公司仅有25%的生产仍在欧美等传统市场中完成，其余75%则已经转向了中国、印度等飞速增长的经济体。相应的，波音规模庞大的供应链也在不断发生转变，以适应市场变化与科技进步。

　　去年，波音公司采购了7.83亿块部件，用于600架飞机的制造。到2014年，将有7500家供应商向波音公司提供逾10亿块部件，用于700架飞机的制造。“这是条极为庞大复杂的供应链，”安德森提到，世界上有73个国家被涵盖在内，约有50万人参与到了波音产品的制造中。“造飞机得有精心设计的物流支持才行。”她表示，即便是一块看上去很简单的遮阳板，其部件也源自7家不同的供应商。

　　与大多数制造商一样，波音也面临着激烈的竞争。这意味着波音必须谨慎选择供应商，以增强竞争优势。然而最根本的“还是安全问题，”安德森说。波音对自己一向要求严格，它的7500家供应商也遵守着同样的标准。得益于供应链优化与燃油效率、空气动力等方面的性能改善，波音在1975年到1995年期间成功将效率提高了35%。但航空业仍迫切需要波音做出进一步改进。“世界变化很大，”安德森说。“为了保持竞争力，我们仍在努力优化供应链，研究我们的合作伙伴、思考如何设计制造与整体架构。”

　　由于波音公司的高科技产品787梦想客机饱受延误、成本超支及投入使用后众所周知的电池问题影响，其飞机制造流程近来备受关注。上周，一架未搭载乘客的波音787梦想客机在伦敦希斯罗机场起火。波音公司正与英国航空事故调查局、美国国家运输安全委员会及霍尼韦尔公司一道对事故原因进行调查，霍尼韦尔公司是起火区域应急装置的制造商。

　　最终，波音试图通过为供应商制定统一标准将风险最小化，同时使供应链发挥最大价值。标准范围包括供应商能力、生产力、协作性、资金及责任感等。尽管技术转移存在一定潜在风险，波音公司仍需与中国等新兴市场中极富抱负的商业伙伴们合作。“关键在于寻求平衡点。我们不想直接说‘不，我们拒绝分享，’那样会使我们被市场孤立起来。但我们得在必要的时候说不，”安德森说。

　　地点与力度

　　日本飞机制造商及防务合约承包商三菱重工已在787等机型上与波音有过数次密切合作。三菱重工副部长兼商用飞机总经理巽重文(Shigefumi Tatsumi)表示，三菱重工也在努力平衡国内制造基地与向全球市场中扩张的需求。三菱重工的热销机型每月至多可生产50架，且交付周期常常超过一年。“我们的供应链非常扁平，这对当前的商业环境来说并非好事，”巽说。供应链设置的主要考量因素是地理位置和质量保证。

　　汽车制造商日产公司的全球大产牌汽车业务部副部长文森特·科比(Vincent Cobee)认为，日产也面临着类似的挑战。与波音相似，日产的供应链也在全球化趋势中和北美、欧洲及日本外新兴市场的推动下不断变革。日产将生产逐渐转移至离岸市场，以帮助减少贸易摩擦。这一变革结束了日本汽车制造业对大型日本贸易公司的传统营销依赖。随后便开始了在许多市场中的本地化。

　　虽然日产公司仍旧全权掌控着其汽车开发过程，该企业也不得不将供应链本地化，以降低成本，吸引关键目标市场。这家汽车制造商采用多种不同的商业模式。高端品牌英菲尼迪较德产豪华车型十分有竞争力，开发与制造都在日本进行。全球品牌日产虽由日本开发，但会根据目标市场进行相应本地化。而被科比称作“全球兼本地”品牌的大产(达特桑)，则是以日本技术为核心，在目标市场完成开发并外包制造的。

　　电子元件制造商富士通的供应链管理本部高级副部长健二认为，对高科技产品来说，供应链物流问题可能更为严峻。虽然富士通的产品与飞机和汽车不同，可能对普通顾客来说并不多见。但事实上，它同样面对着类似压力，需要保证货品能够尽快交付以满足顾客要求。作为世界第三大IT服务供应商，世界500强公司约有一半是富士通的客户。该公司有17.3万名员工，年销售额达4.4万亿日元。

　　水 野表示，富士通并没有数量庞大的供应商，而是每种部件各依靠少数几家进行供货。比如富士通的X86服务器就是这样，它的CPU来自英特尔和AMD，磁盘驱动器则购自希捷科技和东芝。对富士通来说，其供应链现状与顾客的高要求都意味着，公司需要从已搬到中国等地的离岸供应商处采购部件、降低成本。而与此同时，它也需要在紧迫的时间限制内保证产品的高质量与可靠性。

　　水 野说，尽管供应商数量很少，富士通仍需为逾2万种配置提供定做服务器。面对分散各地的供应商与常常仅有五六天的超短交货时限，富士通的解决方案是从中国或东盟会员国购买部件，通过海运运抵日本、欧洲和中国靠近用户的地点，为进行最终组装作好准备。“我们将产品组装好，并对其进行长时间的测试然后交付。只有这样我们才能在赚取利益的同时满足所有相关要求，”水 野说。

　　为管理各式各样的供应链，富士通选择了一种名为“虚拟全球供应链管理”的体系来确定供货商和运输商。“我们每天都这么做。我们会查看客户订单，工厂生产线和部件供应情况。只有这样才能完成任务，”水 野说。东电电子，即SONY公司Play Station游戏机等设备的芯片组生产商，也面临着同样高标准的质量与可靠性要求。但该公司副总裁兼营销总经理关口章久(Akihisa Sekiguchi)表示，东电对其供应链的管理方法更为传统。该公司产品主要用于出口，对八个客户需求的供应就占了业务的绝大部分。

　　没有单一解决方案

　　尽管东电电子对消费者来说可能并非很出名，但在日本引领全球半导体制造业时它曾是集成电路方面的领头羊。目前，东电电子在该领域仍是日本国内的第一名，也是世界第三大制造商。公司拥有1.2万名雇员，年销售额约为50亿至70亿美元，虽然近90%的产品会被出口海外，其整个制造过程都在日本完成。“我们的研发是针对全球的，但供货在国内进行，”关口表示。之所以东电电子能够坚持在日本国内进行生产，是因为用于生产其产品的相关部件都由日本制造，而日本的基础设施可以为此提供支持。

　　除受多年“圆高”(即日元升值)考验外，东电电子面对的最大挑战即2011年3月的地震与海啸。这次灾难迫使其位于福岛的工厂关闭长达两个月。关口表示：“联络4、5千名供应商是件很花时间的事，”工人都被召集了起来，以便尽快恢复生产。像2011年3月大地震这样的灾难再度表明，企业需要增设供货地点，通过多源采购降低风险。但相应的，成本也会随之增加。“单一的解决方案的是不存在的，”关口说。“知识产权保护是一方面，地理位置也是问题。”

　　总之，想用单一方案解决所有问题是不可能的。柯恩在小组讨论中指出，知识产权保护对供应链管理来说至关重要。但对于像波音这样的公司来说，极为严格的监管力度通常会帮助防止假冒部件进入市场。“多数情况下，监管者会负责制定政策。我们只需要确保所有部件都取得了相应的文件，”安德森说。

　　由于在许多市场中独立汽车服务公司都大为盛行，像日产这样的汽车制造商就面临着较大风险。“部件货源很难得到保障。不管那些部件是从哪儿来的，我们的标志都会印在上面，”科比指出。“我个人推荐不要使用未经授权的中国经销商产品。”

　　也正是出于上述考虑，部分顾客对产品的源产地十分挑剔。但对于富士通这样的IT公司来说，尽管其部件制造地点各异，从哥斯达黎加到以色列都有供货商，“我们也可以说，我们的产品是日本制造的，”水 野表示。“问题的关键是产品可靠性与性能。我们会进行各种特殊测试。许多部件都无法通过这些检测。但当我们向顾客交付最终的计算机产品时，我们可以保证其质量很高。这才是我们的专门技术。而这些计算机正是通过我们的技术在日本制造组装的。”

　　与之相似，东电电子也从海外订购部件，并在交付运输前进行一系列测试。“假如部件不能通过测试，我们就不会使用，”关口说。这些测试已经细致到了“分子层面。在半导体行业中，我们买东西时看的是产品，而不是看地点或看货源。”

　　波音787的经验表明，要向全球市场进军就会面对风险。即便787梦想客机可能在外包上做的有些过火，波音仍会继续这方面的业务。

　　“我们希望供应商能够像我们一样，严格要求自己。我们了解到，将所有部件组装成一架飞机并不像我们想象的那样，是相当具有挑战性的，”安德森说。“我们会继续将自己的专门技术应用在下一架飞机上。与此同时，我们的产品也得益于世界各地供应商的专门技术。我们并不觉得自己是唯一能生产这些产品的人。”来自三菱重工的巽表示，与波音合作是一个需要数百工程师参与的复杂过程，也需要根据产品与市场环境变化随时调整，进行协作。

　　日产公司的科比指出，企业必须认识到，合作或外包的大门一旦打开就再也不能回头了。考虑到汽车等产品一旦出问题，会带来巨大的风险，“你必须在追求当前效益的同时思考如何将之保持下去。”想要保持竞争力就需要不断进行创新。“你必须比其他人更具创造性。保护知识产权是我们每天都要面对的事。拆卸一辆汽车或者进行还原工程改造并没有多少技术含量，”科比说。“唯一可持续的进步办法就是创新。”