随着社交媒体的发展，有着各种利益诉求的利益相关者越来越严苛地检视公司CEO使用的话语。竞争对手、监管者、财经分析师、记者以及博主无需大费周章，在计算机技术帮助下，应用文本分析和文本挖掘技术等，就可以轻而易举地分析CEO在各种场合的讲话，包括极易外流、本不该为外人道的“内部讲话”。因此，那些为CEO准备公开演讲稿或内部重要讲话稿的人，如文秘、负责沟通策略的经理或顾问，或者CEO自己，务必要对讲稿进行仔细和谨慎的评估。

　　隐喻的启发意义

　　CEO在表情达意时可以应用多种修辞术，比如隐喻(metaphor)、借喻、借代以及反语等。不过，研究表明，领导者使用隐喻的频率要远远高于其他修辞术。

　　隐喻是变革型领导的社会建构过程中的核心角色，能让越来越多的利益相关者认识到并相信“我真的是变革的舵手，不是闹着玩的，能够让公司走向光明前景”。领导者使用的隐喻可不是语言上的炫技，而是他们思考的窗口，行动的基础。然而，有一些公司领导者对词语、隐喻和意象的选取毫不讲究，只图口舌之快。比如，西南航空公司(Southwest Airlines)2001年年报把“9·11”后航空业的惨淡比喻为“自1990~1994年以来，‘大屠 杀(holocaustic)’般折磨航空业的经济灾难”。“holocaustic”这个词很容易让人想起二战时纳粹对犹太人犯下的罪行。

　　不得不说，杰克·韦尔奇在运用隐喻来扮饰自己、坚持关键议题、赢得对变革的支持方面，是一位不折不扣的高手。我们仔细研读了他任通用电气(GE)首席执行官20年(1981~2000)间所发表的“致股东的信”。在这20封信里，他塑造了关于自己的5个基本隐喻：教师、医生、建筑师、指挥官和圣徒(pedagogue, physician, architect, commander and saint)，这加强了他的说服力和对听众的修辞影响力。这5个隐喻20年间的强度和分布，随着变革推进的不同阶段有所不同。表1呈现的是，当“我们(we)”作为关键词第10次出现时，文本所涵盖的基本隐喻分布。

　　以“圣徒”为例，韦尔奇宣称，其命令来自积极正面的价值观，阐明了下属各自利益的真正所在，因此断言自己、GE能分辨善恶。比如，六西格玛不过是一门管理技术，却被韦尔奇用充满宗教意象和仪式的语言来描绘。韦尔奇在2000年的信中写道，定期地开除垫底的那10%雇员是管理卓越的表现，不这么做就是“管理的失败”、“虚情假意和另一种残忍”(false kindnesses and a form of cruelty)。

　　构思相当重要

　　文本构思有四个功能——界定问题、诊断原因、道德判断以及纠正方案。CEO，比如韦尔奇，在交流中往往有意或者无意地通过构思决定说(写)什么。所谓构思，就是斟酌这些要素：特定关键词、习惯用语、既有意象、信源以及那些能显著强化事实或者论据的句子。

　　领导者往往喜欢开门见山、直陈要害。领导者如果在其任内要动真格推动改革，适合影响变革的基本隐喻就会涌现出来。比如，如果精兵简政是当务之急，那么在讲话开头，CEO就要旗帜鲜明地祭出“指挥官”这个隐喻——不容置喙、说一不二的权威。但如果具体的变革项目有损部分关键利益相关者，领导者就要迂回曲折地开始这段讲话，先用更为世事洞明、人情练达的隐喻形象(比如“医生”)，继而再请出“指挥官”隐喻。因为如果不断腕，“壮士”(公司)就要驾鹤西去了。

　　韦尔奇在1993年的信中为其三大营运原则之“无边界行为”进行辩护，调用了全部5个基本隐喻，以实现修辞效果。首先，他以“圣徒”的姿态承诺授权;然后，作为“建筑师”，他让GE人知悉，在其领导下，通过采用三个理想的运营基石——无边界、速度和柔性来赋权给员工;第三，作为“教师”，他告知员工，组织中的官僚层级何其有害;第四，戴上“指挥官”的面具，他解释道，毁掉“一百多岁”的旧组织——那些被称为财务、工程、制造、营销的“封地和帝国”是义不容辞的;必须拆除壁垒，让所有职能汇聚一室;最后，“韦尔奇医生”出来描绘无边界行为如何现身。

　　慎用文化关键词

　　应该避免在不合适的情形，选用诸如民主、爱国主义或者圣洁等文化关键词(cultural keywords)。那么，怎么才算恰如其分地运用了文化关键词(比如“正直”)?

　　如果CEO非要在讲话中使用文化关键词，那必须有一个非常扎实的理由。2005年，GE发表了自己的第一份“公民报告”。CEO伊梅尔特非常希望为GE建立起良好企业公民的形象。在开篇，他就用了7次“正直”，3次特别提到GE对“正直”的承诺。毫无疑问，公司都希望大家认为自己正直，越多越好。但为了赢得正直的名望，企业需要做什么呢?伊梅尔特宣称，GE做了许多，已经名副其实。然而问题在于，“正直”不是GE说了算。人们会说，“正直”这个词难以捉摸、空洞，不过是自我感觉良好的陈词滥调。更糟糕的是，如果媒体发现CEO操守失检的例子，整个公司都要共担伪善之名。

　　对自恋保持警惕

　　在一个竞争激烈、以赢为目的的运营环境里，高风险、极端不确定、有点自恋的CEO貌似是有优势的。但自恋到自负就是毁灭性的灾难。

　　许多成功公司的CEO都展现出自恋的语言和行为，特别是状况在他们掌控范围之内的时候。然而，如果经济形势急转直下，自恋的CEO就会在悬崖前加速踩油门。他们更倾向于对公司的财务状况保持“天塌下来有我顶着”的姿态，不采取补救措施，并且生活在公司财务实力的幻觉之中。

　　维持一个永远成功的自我形象对一个自我陶醉者来说至关重要。利润下滑，这样的CEO会说“经济下行所致”;利润回升，那当然是管理有方、领导有道。一个患有自恋症的CEO通常对继任计划、公司形象以及公司治理缺乏兴趣。

　　在CEO的讲话中，如果包含下面四个特征之一或者更多，CEO的自恋倾向就近乎昭然若揭：

　　夸张 一个自恋型CEO经常采用夸张之法来描绘他的公司(由此推论至他个人，下同)是一家非常特别、充满活力、蓬勃发展以及无可匹敌的公司。

　　独树一帜 自恋型CEO常常将公司描绘为成功的典范，是大家务要仿效的楷模。

　　战争、运动以及极端化的语言 明目张胆地自我吹捧“成功”、“领导力”、“赢”以及“破纪录”是自恋症患者的又一个特征。

　　过度的自我归因 频繁地使用“我”、“我的”是重要信号，除非上下文是在说“万方有罪，罪在朕躬”。

　　一个强势的领导者决定什么是正确的、重要的、理想的，仅需聆听自己的良知。比如，韦尔奇不厌其烦地宣称，他对有争议问题(裁员)的处理是积极正面的，并用与“医生”相关的隐喻来支持自己的形象。这就是真正的变革型领导力的案例，领导者的目标毫无疑问就是组织的利益。

　　越来越多的人质疑、批评这种主张。我们的研究也表明，领导者的权威不是想当然的，也不是靠诉诸美好词藻就可以实现的。有些所谓的领导力理论不过是为强权张目罢了。难道韦尔奇认为只要他用积极正面的词藻来定义其行为，其行为就是积极和值得期许的?组织沟通应该强调可制度化下行上达系统的意义。组织应该鼓励多角度、批评性和质疑性的意见表达和听取。这样，真正共尊的领导，依据雇员建议行事的意愿，组织学习，更好的决策才会悄然而至。

　　最后，关注CEO的讲话有助于评估商业领袖的风险、组织的文化、发展轨迹和前景。尽管希望对中国的经理人有启发和价值，但还是请诸位注意，我们的研究基于欧美的管理实践。