苏姗·米歇尔（Susan Michel）总是向她的四个孩子讲述一贯的家训：想要什么，自己去争取。当她的最小的儿子罗布（Rob）在上中学时，对一位女孩着了迷，却没有钱约会，苏姗和丈夫约翰（John）为了支持孩子的爱情，就让他去给家后院的杂物房刷漆，然后才给了他20美元。这些钱还不够看一次电影的，罗布只好带着女孩去塔可钟（Taco Bell）吃了一顿墨西哥快餐。

　　对于自己的金融顾问公司Glen Eagle的接班计划，58岁的苏姗也采取了同样的理念。孩子们看着她把这家位于新泽西州普林斯顿市（Princeton）的公司从一家小作坊发展成为了向4亿美元客户资产提供咨询服务的地区性大企业。如今，由于考虑在10年内退休，苏姗允许孩子们争取接班权，她设计了一个流程，旨在把控制权移交给充满激情做好公司的孩子。

　　家族企业的接班计划有可能演变成为一场可怕的闹剧。掌门人交代不清常常引发家族内斗，留下令人难堪的麻烦。北方信托公司（Northern Trust）的高级副总裁玛丽·安·西斯科（Mary Ann Sisco）说，只有30%的家族企业能够活到第二代，没有安排好身后事是原因之一。

　　接班计划在金融顾问机构里尤为罕见，尽管这简直有些像医生不想给自己做身体检查或者是房地产律师没有遗嘱。据咨询公司Aite Group称，制定过接班计划的金融机构不到40%。不过，这也不值得大惊小怪，要知道，在一开始做咨询时，往往员工很少，还不那么正规，有时候差不多就是一个人、一张办公桌和一部电话。

　　苏姗·米歇尔就是这种情况。她在刚开始工作时是当教师，在约翰被派驻的军事基地里教书。1988年，约翰从军队转业，苏姗开始学习做金融顾问。她的工作最早是在家里会见女性朋友和熟人，讨论她们的财务计划。但是，到了2002年，她拿到了一位大客户，需要招募人手。如今，她在美国东北部地区拥有三家办事处和12名顾问。她的孩子一直介入她的工作：在居家办公时期，孩子们负责打扫卫生和切碎文件。苏姗回忆，在2004年，罗布和她的姐姐卡罗尔·安（Carol Ann）—当时分别只有12岁和14岁—鼓励她租下更大的办公室。

　　在两年之前，苏姗向家人提供了更加正规的岗位。她的丈夫和三位子女现在组成了家庭顾问委员会，定期与苏姗开会。在SEI Network负责顾问实践管理解决方案的约翰·安德森（John Anderson）说，“让孩子们早早介入公司业务”在金融规划行业里十分罕见。但是这样的介入对于苏姗的接班计划来说至关重要，让她得以根据孩子们给Glen Eagle公司创造的价值决定公司未来的归属。

　　她是这么操作的：让每个孩子获得一定比例的公司股权，比例大小由苏姗决定，通过可撤销的信任基金给予。苏姗说，谁也拿不到多数股权，她可以随时任意更改股权的比例。如果苏姗和约翰发生意外，孩子们立即成为Glen Eagle的股东和董事。除非发生此类突如其来的悲剧，苏姗将在逐步转让股权后退休。无论是出现哪种情况，董事会的首要任务都是选择一位首席执行官，然后确定家人和首席执行官的持股比例。在任何的股东决策当中，孩子们投票的权重都由他们通过当前的付出所争取到的持股比例决定。

　　苏姗的子女并不是干财务规划这一行的，他们分别是营销员、律师和银行家，但是他们都有证券行业从业证书，可以在需要时帮助管理公司。苏姗不愿意谈论她给了每个孩子多少股票，但是25岁的罗布目前看似乎最有可能接她的班。他正一边在沃顿商学院（Wharton School）学习MBA课程，一边在Glen Eagle公司打工，而且他是唯一表示过有意全职为公司工作的孩子。现在，他正在实施对公司的首个重大项目：开发一个技术平台，让客户在一个地方就可以查看他们的全部资产。当然，在开展项目之前，罗布必须向家庭董事会证明，这是一项可持续的行动。

　　苏姗·米歇尔的安排不是没有缺点。这个计划有可能引发家庭内部的股权争夺战，在合理分担责任方面出现争执。西斯科认为，这么安排会制造“让一家人离心离德的冲突”。而且，如果这家人雇用外部人士来做首席执行官，有可能会让彼此的关系更加紧张。

　　不过，苏姗表示，这个机制带来了她所想要的任人唯贤的效果。家里的成员要想拿到更多的股权，就得承担更多的承任，提出更多的新创意。苏姗坚称，她想要一位尽职尽责的企业家来掌舵。通过落实她的计划，苏姗给了孩子们选择权：要么走上前台，要么退到一边。

　　给孩子们一个试用期

　　在家族下一代孩子掌舵之前，给他们安排一些项目，让他们表现决心和培养才能。

　　不要久延不决

　　根据当前法律，持有多数股份的家长在去世后会产生较大的遗产税问题。在活着的时候让渡股权能够避免这个冲击。

　　制定独立的遗产计划

　　股东应该制定一个单独的、赠与个人财富的计划，这有助于更加顺利地转让企业，同时还能够确保缺乏商业头脑的孩子没有被排除在外的感觉。