贝索斯在1990年创立亚马逊这家在线书店时，就对这家公司的管理方式怀有明确的愿景。他在1997年写给股东的信中声称：“我们认为，衡量我们成功与否的一个基本指标就是我们为股东创造的长期价值。这一价值将是我们发挥能力，扩大和巩固当前的市场领先地位的直接结果。我们的市场领先地位越稳固，我们的经济模式就越强大。市场领先地位能直接转化为更高的收益、更高的盈利能力、更快的资本流动速度以及由此换来的更丰厚的投资回报。”

　　在接下来的20年间，贝索斯稳定地保持着对长期目标的关注，将利润再投资以提升产能，将产能转化为创新性的新业务线，将其他业务线得来的利润也用于再投资，以扩大产能和增加新能力——如此循环。亚马逊不仅在市场中占据了领先地位，还会开辟新的市场。从在线书店起步的亚马逊，现在已经涉足电视和电影节目的制作、在线存储和服务器、仓库机器人系统、无人机、平板和移动设备、在线参考咨询服务，此外还是大多数美国人上网买东西的首选网站。贝索斯如今在世界富豪榜上名列前茅，截至2016年10月身家净值估计为720亿美元，亚马逊的当前市值已超过3860亿美元。

　　贝索斯是一个由上市公司CEO组成的小群体中的一员，他们在运营企业时都能长期关注同一个目标。这一能力并非是由于他们所在的市场或行业有什么本质上的差异——罗盛咨询（Russell Reynolds Associates）的最新调研显示，越来越多的证据证明，其中的关键还是在这些CEO身上。

　　能以长远的眼光运营业务已经成了一种越来越稀缺的品质，这在一定程度上要归咎于投资者。为了拿出短期财务业绩，上市公司往往会承担来自许多投资者的压力——股价要上涨，分红要丰厚。结果，企业的高管往往会重视每个季度的业绩。尽管多数公司（和领导者）对未来有着清晰的愿景，可在为其股东提供短期财务回报的同时大多难以实现这一愿景。

　　面临经济衰退时，越来越多的领导者希望公司能具备长远的眼光。“长期主义”的支持者们主张，公司应当关注有一定时间跨度的深刻转变，以打造可持续的价值和维持经济的稳定性。他们声称，长期的回报比在此之前放弃的任何短期收益都重要。

　　长期和短期的目标并不一定是水火不容的。但真正以长期收益为导向的公司不会因为短期的波折和业绩轻举妄动。组织应该在追求长期战略的同时兼顾短期收益，而不是自乱阵脚，为了每个季度的财报和随之而来的市场反馈而动摇整个组织的重心。

　　麦肯锡咨询公司的CEO多米尼克·巴顿（Dominic Barton）曾经撰写文章指出：“企业必须引领一种转变，从我所说的季度资本主义转向所谓的长期资本主义。这种转变不仅需要持之以恒地用新一代的观念去思考和行动……还需要重新设计我们治理、管理和领导企业的基本方式。”

　　依托软技能，拿出硬成果

　　罗盛咨询的顾问经常跟CEO和董事会成员打交道，对“长线CEO”和他们的董事会成员的行为和习惯十分清楚，见过他们努力抵制以季度为单位追逐市场热点的文化。从他们身上得到的洞见有助于说明长线CEO有别于其他CEO的职业经历和个人特质。

　　这些CEO从较高的层次理解了他们在公司中的定位，以及公司在整个世界中的定位。他们真心认为公司能够对世界有一定的影响力，并认真地考虑过该在什么地方运用这种影响力。不出意料之外，即使其公司的业务范围更多地局限于某些地区，他们也倾向于拥有全球化的视野。跨国食品生产商达能（Danone）的CEO埃曼努尔·法贝尔（Emmanuel Faber）就明显地表现出运用其个人和公司的影响力为社区谋求福利的偏好。他目前还兼任法国高等商学院（HEC Paris）的商业与贫困实验室的一名负责人，并担任经济与社会发展研究中心（IEDES）的战略指导委员会的主席。法贝尔曾经说过，他希望达能注重“可获利、可持续的强力增长”，而且看起来他似乎已经做到了：在2016年7月，达能公司宣布其上半年净利润比去年同期翻了一番，达到8.8亿欧元。

　　对某些领导者来说，向长期领导者转型的动力还包括一点“道德”上的因素。他们觉得这才是道义之所在。以长期的时间跨度为限，他们最终得以在价值创造和价值捕捉之间达成平衡，为他们的股东和利益相关人创造回报。联合利华的CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）就属于这一类。自从2009年1月接管这家全球消费品公司之后，波尔曼誓言要将公司的规模翻上一番，同时减少公司对环境的影响，提高公司给社区带来的福利。作为这些目标中的一环，波尔曼取消了短期财务目标，从而将重点持续放在长期绩效上。这种做法的回报开始显现：公司的收入从2008年时的400亿欧元提高到2015年的530亿欧元，同时营业利润也从50亿欧元提高到75亿欧元。同时，公司每生产一吨产品的碳排放量下降了39%，取水量减少了37%，废物总排放量下降97%。

　　也许是由于心中有种渴望，想去做正确的事，长线CEO会关注他们留下的成就，希望能打造出经得起时间考验的体制。在这些领导者构建强大的品牌和企业声誉时就能看出这种想法。其实，长线CEO在管理品牌和声誉方面付出的不懈努力绝不亚于财务绩效方面。这些人通常分为两类：要么注重对现有行业或市场的改革，对于如何转变有着清晰的愿景；要么能设想当下并不存在的市场，能理出一条清晰的路线去开创新的市场。

　　百事公司的CEO卢英德（Indra Nooyi）就是一位致力于革新现有行业的CEO。在2006年接管这家制造食品、小吃和饮料的全球公司之后，卢英德察觉到竞争和运营环境即将迎来转变，人们会越来越需要更健康的选择，更关注环境方面的影响，而且劳动力方面也会兴起全球化的转型浪潮。为了百事公司的长期成功，卢英德设立了一个名为“目的性绩效”的项目。她在2016年10月描述该项目的目标是“转变我们开展业务的方式，从而让我们得以交付稳健的长期财务回报，同时能够对我们周围的世界的需求保持敏感性……从一开始，我们就知道这并不容易。我们也知道这不是一蹴而就的事情。”这个项目花了十年时间，但换来的成果很明显：除了百事的产品组合转型——如今45%的收入来自低卡路里饮料和更健康的食品——和降低运营对环境的影响之外，运营方面的变革在过去5年中为公司节约了6亿美元，卢英德还将公司的净收入提升了一倍，达到630亿美元，并在过去十年间为股东交付了总计142%的回报。

　　要像贝索斯、卢英德和其他长线CEO那样成功地领导公司，人际技能至关重要。这些长线CEO能够放下自我的执念，关注如何打造能成功合作的团队，让团队能否发挥出大于个人能力之和的合力。他们往往能与周围的人建立良好的联系，构筑强大的人脉网，为清晰的沟通和透明性打好基础，让股东也认同他们努力达成的目标。他们都很清楚，长期目标不能只凭某一个人或部门完成，所以会努力倡导整个企业内的公开沟通和协作。这类例子中比较知名的人士包括谷歌的CEO孙达尔·披猜（Sundar Pichai），人们认为他极注重包容性，人际技能很强；万事达（MasterCard）的CEO辛格·邦加（Ajaypal Singh Banga），他为这家拥有10300名员工的金融服务公司开创了不关门的企业文化。

　　在最高层形成关键的合作关系

　　成功的CEO不是在隔绝一切的“真空”环境中运作的，长线CEO尤其有必要得到董事会和其他关键的利益相关人的支持。注重长期收获的公司可能会遭遇一时的挑战，从而让他们的绩效落后于竞争对手或市场。

　　对董事会来说，为了合理地培养长线CEO并给予其支持，可以开展4种具体的活动：

　　确保CEO与董事会携手合作。尽管为企业制定战略是CEO的工作，如果董事能努力参与流程并深刻理解CEO的愿景和实现愿景的计划，就能做好更充分的准备，支持该高管将愿景化为现实。如果能够实现经常互动，董事会与CEO之间就能形成一定程度的和谐气氛，让董事会以建设性的方式对高管的设想和目标提出挑战。

　　另一方面，这样的董事能够影响利益相关人和股东，因为这两个群体对短期回报的重视可能会高于长期成果。CEO在跟他们互动时就会变得更有说服力。在谈论行动步骤和论证其合理性时，懂行的人和不懂行的人在感染力上差别很明显。

　　打造包容的文化。在董事会内部，应该营造一种开放、包容，不那么注重层级的文化。如果董事会重视每个成员的专业知识和经验，主动征询不同观点，且促进建设性的沟通，就能给长线CEO提供所需的指导和支持。

　　除此之外，许多董事会还开始为自身的继任者做起了长期规划。通过对当前的优势和能力进行评估，挖掘尚待改进的领域，董事会得以系统地找出未来有可能带来新洞见、专业知识和观点的董事人选。这一长期规划比以往等到有缺口时才搜索董事人选的做法更能减轻负担。

　　有目的地设立薪酬。为CEO和高级领导团队设立精心设计的薪酬方案，以刺激长期思维和举措。如果董事会有意或无意地鼓励领导者交付短期收益，那么后者就很难注重交付长期的绩效。

　　强化与外界的互动。董事可以主动地接触市场，抢先了解投资人的需求。在详细说明短期需求和长期工作内容之间的差别和联系之后，董事会可以为公司外的利益相关人理清成本，或许能为期待投资回报的投资人缓解焦虑。

　　董事应当持续参与跟关键投资人之间的高层沟通，追求短期利益的和愿意等待长期回报的投资人都要联系。投资人关系团队在这方面也能帮上忙，别撇开他们。董事的积极接触代表着他们重视其信用，并且信赖CEO所拥护的长期目标。